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陷阱八:
合并前没有做好组织结构的准备。公司高层管理人员和管理组织结构没有做好整合的准备工作。
最佳实践:提前构建全球性的组织结构。充分利用外部专家对PMI国际组织方面的丰富经验和知识。在早期阶段就开始与目标公司讨论新的组织结构。
陷阱九:
没有利用管控结构和职责划分来实现更高的绩效。中国企业往往只整合被收购企业的董事会,而对企业的全面管理不够到位。
最佳实践:采用一种平衡的方法,瞄准更高的绩效目标。既要充分把控,也要给予能动性。鞭策高层和中层管理人员,提高绩效。筹备组建决策机构,制定管控流程,确保交易结束后能够立即到位。此外,双方还需要合理划分职责。
陷阱十:
缺乏定期的内部和外部沟通。例如,缺乏内部员工、外部供应商及客户沟通计划。
最佳实践:建立所有主要职能间的联合沟通小组。例如,创建结构化的客户沟通计划,避免PMI过程中的客户流失,同时让新客户和现有客户相信收购将为产品与服务带来未来机会。
为成功铺平道路
随着国内经济增长的放缓和利润率的下滑,全球并购将变得更加重要。与此同时,中国企业的进一步整合将有助于改善中国各行业领先企业的财务状况,从而进一步增加境外并购活动。然而,整个并购流程(即从目标筛选和尽职调查到并购整合和价值创造)中都存在着一些可能会对收购交易产生危害的陷阱。
为了吸取以往海外并购的经验教训,同时发掘其中的重大价值,中国企业需要以对待其他任何重要管理流程(比如研发、生产和销售)一样的态度对待并购。应将并购流程放在首要位置,并设置永久性的岗位,配备高技能的人才。应寻找正确的收购目标,同时安排恰当的交易。应推动运营整合和全球资产优化。只有那些充分考虑以上最佳实践、有远见的企业才会做好最充分的准备,通过更加顺畅、成功的收购跨出国门,实现显著增长,获得更大价值。(本文作者孙健、陆浩文、贺晓青等为科尔尼公司合伙人。)
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