海外并购前后如何绕过十大陷阱？-第3页-北极星火力发电网

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陷阱三：

并购后整合（PMI）的目标不明确。通常没有专门的、经验丰富且中立的内部并购团队。中国企业往往依赖顾问，而顾问的动机仅仅是交易达成以获取佣金。因此，在并购交易前没有明确定义并购后整合的目标（即合并过程中和合并后应该做什么）。

最佳实践：设立一支拥有国际经验的并购团队，制定目标公司和整合概念的战略。组建一支高素质的、国际经验丰富的并购团队来管理顾问，而不是由顾问来管理并购团队。保证被收购业务的连续性。了解目标公司在现有组织结构下的业务。规划如何从高级管理层着手有效整合两家公司。

陷阱四：

缺乏国际经验。例如，收购方因低估个别国家的营商方式而误读目标公司在其所处区域的业绩。

最佳实践：利用第三方专家的国际市场洞察。开展全面的尽职调查，评估市场和目标公司的具体情况。

第二阶段：并购整合和价值创造

掌控并购后整合（PMI）流程是这一阶段创造最优价值的最佳方式。一些中国收购者允许欧洲或美国的被收购公司保持独立运作。虽然如此，成功的关键还是要拥有共同的愿景和管理结构，这样才能提升两家公司的价值。推行并购整合和价值创造的失败往往会导致彼此的不满和不信任。解决这一问题的有效方法是聘请调解方，帮助双方加快联手，从而变得更加强大。

陷阱五：

缺乏对PMI流程的主动管理。没有正确识别协同效应，没有创造任何价值。主动管理往往介入的太晚，而且经常局限在董事会层面。虽然试图转移一些技术和产品，但深度不够。

最佳实践：制定有关协同效应的共同愿景，并实施速赢举措。在整合的开始阶段就要周详分析协同效应。在试点地区实施速赢举措，激励整个组织，并发挥典型作用。构建协同效应的基础。例如，为中国指派德方质量负责人，派遣中国工程师到德国公司工作等。

陷阱六：

低估PMI的复杂性。 PMI本身就是一项较复杂的任务，在跨境收购中，距离、语言和基本文化差异等因素更是加剧了其复杂性。这些因素的复杂程度很难预测，其影响往往被低估。

最佳实践：建立PMI项目办公室。即使只是在“轻度整合”的情况下，也要努力驱动整合后的价值创造。聘请调解方，该调解方必须对双方都很了解，能够使用双方的语言和方法，促进双方联合，实现共同的愿景。

陷阱七：

低估文化差异的影响。对文化多样性的错误判断，从商业习惯、价值观和管理流程到语言技能和教育背景等，都可能会导致误解和失望。例如，许多美国企业倾向于将目标定得稍高一点，然后实现目标的80％即可，但中国企业往往希望超水平完成。结果，双方的商业目标讨论可能会演变成争吵。

最佳实践：指定或聘请会讲多种语言的中国或外国经理人作为两家公司之间的接口。为两家公司的管理团队提供有关业务和国家文化及语言的培训。聘请口译，确保两家公司在管理和绩效跟踪方法上保持一致。

原标题：海外并购前后如何绕过十大陷阱？

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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