重磅｜五大发电集团战略研究与对比

由表可见，对于清洁能源的发展战略，五大发电总体战略方向趋同，均为大力发展低碳清洁能源，提高低碳清洁能源装机比重。从时间轴看，在经历了“十一五”以水电、风电为主的资源竞争后，“十二五”时期各集团更加重视清洁能源转型战略，开始加强了整体的规划和布局，但战略实施中仍是规模思维为主导，均立足自身优势领域，极力保持和扩大优势，同时向各种能源类型拓展，对水、风、光、核、气等能源类型均有相应规划。

各集团“十三五”战略在清洁能源发展战略目标上延续了“十二五”的战略思想，仍然是各种能源类型全面发展，大力提高低碳清洁能源装机比重。但从战略导向上看，各集团的“十三五”新能源战略从“十二五”的规模思维增加了价值思维和效益导向，华能集团提出要加大结构性改革力度，优化存量、引导增量、主动减量，做好加减乘除。华电提出有序发展，坚持规模与效益相结合。国家电投提出“即要注重规模，更要注重效益”。大唐集团提出坚持价值思维和效益导向。

五大集团横向比较，差别在于五大发电的主攻领域各有侧重。华能集团、华电集团的战略中将积极发展水电排在首位，分别在澜沧江流域、乌江流域进行重点规划。同时，华电集团在“十二五”时期率先将天然气发电业务、分布式能源业务列入战略重点，超前布局使其天然气发电装机保持领先。国电集团、大唐集团则将风电作为发展重点。国家电投的战略核心则是安全高效发展核电。

在战略执行中，五大发电除了投资向新能源倾斜外，还相继成立新能源股份公司，对新能源产业给予充分的、实质性的支持，以谋求做强做大。截至2016年底，华能集团清洁能源装机占比达到29%，大唐集团清洁能源占比31.76%，华电集团清洁能源装机占比达到37%，国电集团清洁能源占比达30.3%，国家电投清洁能源比重达到42.9%。

五大发电集团中，国家电投的清洁能源装机增速及占比都在五大发电集团中排名第一，除了核电是其引领产业外，国家电投的光伏装机量达到世界第一;华电集团以37%的清洁能源占比排在其后，其水电、气电装机居五大发电之首;大唐集团清洁能源装机占比31.88%排名第三;国电集团清洁能源装机占比30.3%排名第四，其风电板块无论是规模、还是营运能力均处于国际领先;华能的低碳清洁能源装机容量在五大发电集团中占比最低，在发展速度方面，与国家电投、华电相比还有一定差距。但这与分母较大有一定关系，华能集团低碳清洁能源装机容量绝对量在五大发电集团中最多。

综合看，五大发电的清洁能源转型战略构成了我国能源转型战略的基石，为我国的能源转型做出了巨大贡献。但也应该看到，当前新能源产业出现的过剩、三弃、窝电等发展瓶颈，与各集团战略准备不足有一定关系。同时，在战略实施过程中，延续了煤电跑马圈地的做法，偏重于资源圈占与规模扩张，而规模扩张与管理提升不同步，造成盈利能力与规模极不相当。而对新能源产业来说，装机过剩最大的后果，除了“三弃”的资源浪费，其实是对行业精细化管理追求的弱化，因为花精力抓管理不如跑项目跑调度必要，久而久之，损害的是整个行业的技术与管理的进步，这也许才是对新能源产业的最大伤害。

五、五大发电集团多元化战略对比

五大发电集团组建后，逐步从单一的发电集团向综合性能源集团转变，在发电主业之外，将触角延伸至煤炭、金融、物流及科技等领域，相继走上了多元化发展道路。

“十一五”时期，主要是2008年以后，随着煤电矛盾激化，五大发电集团煤电板块巨亏，触使掩盖在高额利润之下过度无序竞争、电源结构单一、高投资、高负债、高风险、低盈利等问题相继浮出水面。面对恶化的市场环境，日益复杂的竞争形势，五大发电集团传统以火电为主的单一发展方式难以为继。五大发电除了在电力结构上向清洁能源转型，在产业结构上也开始向上下游甚至与电力不相关的产业延伸。

由表可见，五大发电的多元化发展的总体战略和重点板块大体趋同，均提出以电为核心、煤为基础、产业协同。非电板块中均包含金融、物流、科技板块。从时间上来看，五大发电的多元化战略基本都在2008年，2009年前后成型。其中金融板块一直是五大发电集团除电力和煤炭以外的重点板块。发电行业是资金密集型行业，通过进军金融产业，推进产融结合，可以为发电集团拓宽融资渠道、降低财务成本。华能集团最早进入金融行业，2003年即组建成立华能资本服务公司，是五大发电集团中金融体系最完善的。

分别来看，五大发电集团的多元化战略各有侧重，华能集团2009年提出的产业协同战略一直执行到现在，即：电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领。华能集团的非电板块的重点在金融和科技产业，二者资产规模与经营业绩均稳步增长。截至2015年底，华能集团金融产业受托及管理资产9805亿元，是2010年的5.6倍，利润总额是2010年的3.3倍，年均增长27%。金融业务为华能集团的发展中提供了有力的信贷支持，降低了资金成本。华能集团科技产业2015年利润是2010年的4.4倍，十二五期间年均增长35%。

大唐集团最初的多元化战略以煤化工为主攻方向，并欲凭借煤化工产业成为业界翘楚。然而从2009年大举进入到2014年开启剥离，宣告其煤化工战略失利。大唐集团煤化工产业的失利，更多的是战略执行的失利。主要是对于跨界产业缺乏建设运营管理经验，而为了迅速形成优势，不但投资项目数量规模超出自身管控能力，而且在项目建设过程中违反产业发展规律急于求成。2014年大唐集团将原本的“七大板块”削减掉煤化工板块调整为现在“六大板块”。将非电板块的重点转移到科技环保和金融、物流上来。2016年大唐集团科技环保板块实现利润16.39亿元，物流板块实现利润3.6亿元，金融板块实现利润14.04亿元。

华电集团是五大集团中涉足非电产业中最少的一个，科工板块是其强势板块。华电集团科工产业以华电科工和国电南自为龙头，环保水务、高端制造、自动化是其传统优势业务。华电集团2016年金融产业管理资产规模突破4400亿元。

国电集团的科技环保产业在发电行业处于领先地位。2017年工作会，国电集团提出科技环保产业加快业务整合，要推动商业模式和盈利模式转变。金融产业要优化资金投向和配置，加强产业协同，关注潜在风险。燃料、物资物流产业要加快业务转型，服务发电主业。

中电投集团的“煤电铝”模式曾经被认为是产业链纵向一体协同发展的成功模式。中电投集团的电解铝产能在高峰2010年前后曾达到全国第二、世界第五。但近几年随着经营压力加大和电解铝去产能政策出台，铝业板块以减亏为主，并开始部分产能逐步退出市场。重组后的国家电投曾在2016年工作会提出：“电解铝企业通过综合治理控亏扭亏，如不奏效，择机部分或全部退出。”后来选择内部整合，优化整合铝业资产及组建铝电公司。2016年，国家电投在煤电、水电利润大幅度下降情况下，太阳能、核电、气电、金融、铝业、电站服务利润大幅度增长。2017年国家电投电解铝目标产量237.7万吨。

多元化战略为各发电集团应对煤电矛盾带来的成本压力和金融危机带来的用电量下滑等不利局面发挥了重要作用。2008年后，五大发电集团煤炭及非电板块的资产和营业收入快速增长，在火电板块亏损或微利的形势下成为五大发电集团利润增长的重要来源，为提高企业经营绩效和改善企业财务状况发挥了积极的作用。

然而在多元化战略执行过程中，五大发电集团不同程度的存在过于依赖规模扩张，急于铺摊子、上项目的导向。结果是投资管控不严，产业链过度延伸，低效无效资产包袱沉重。光伏、多晶硅、煤化工、电解铝、铁路、小煤矿、小水电等领域转型脱困任务繁重，且退出困难，严重侵蚀集团整体利益。

与规模、领域不断扩张相对的是粗放的经营管理、产业板块战略协同不够、资源配置效率不高、盈利能力不突出，等等。这些问题与市场化体制机制还未完全建立有关，但也体现出五大发电集团多元化战略依然受规模思维主导。

近几年来，随着非电板块盈利能力下降和大幅亏损等问题的出现，五大集团开始反思和调整多元化战略，提出要把有限的资源集中到优势区域和优势项目上，坚决避免盲目规模扩张，坚决防止产业链过度延伸。对比近两年各发电集团的工作报告，不同程度体现出回归主业的思想，聚焦主业成为各发电集团的共同战略选择。

要建设具有国际竞争力的综合能源集团，多元化发展是必然选择。然而对于未来的多元化发展，五大发电集团将采取价值思维导向下的更为审慎的战略。

（原文首发于《能源情报研究》2017年第6期）