重磅｜五大发电集团战略研究与对比-第5页-北极星火力发电网

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由于主业范畴和市场环境相似，五大发电集团转型战略趋同，都无一例外地体现了“电为核心、煤为基础、产业一体化协同发展”的发展思路。具体到不同的发电央企，各企业煤电战略又各具特点，如华能致力于打造产业体系，大唐确定了“七大板块”，华电强调煤电路港运配套，国电集团确定了“三片一线”的煤炭格局，中电投则强调建设煤炭基地和产业集群。

对比看，华能、中电投和华电集团都明确了电力为主体，煤炭为核心的战略定位，国电集团也有非常明确的煤炭领域战略目标，大唐集团火电所占比重高，但在战略中没能明确“煤”的位置，而是把煤炭概括到“七大板块”中去，和其他业务并列在一起，相比于其他集团战略中煤炭单独体现，煤炭的地位稍显弱势。

在实际战略执行中，中电投集团、华能集团和国电集团尽早确立了煤电一体化战略在集团整体战略中的核心地位，并在投资规模、企业架构、资产整合上给予煤炭板块实质性的支持。从2008年开始，通过新建和“收购、兼并、重组”等资本运作手段，不断向上游煤炭领域延伸产业链，煤炭产能与产量快速增长。2008年，中电投集团、华能集团和国电集团的煤炭产量分别为3704万吨、2188万吨和2291万吨，到2010年底，中电投煤炭产能达到7275万吨/年，煤炭产量5410万吨，居涉煤央企第三位，自给率达到30%;华能煤炭产能达到6412万吨/年，煤炭产量4886万吨，煤炭自给率达到9.4%;国电集团煤炭产量4700万吨。

而华电集团和大唐集团规划煤炭资源较晚，华电集团从2011、2012年才开始在煤炭板块发力，通过建并结合，加大煤炭开发力度，两年间煤炭产能快速扩大。2011、2012年分别新增煤矿产能1245万吨/年、2040万吨/年，分别增长95%、80%，逐渐缩小了与中电投、华能等在煤炭产量上的差距。

大唐集团的战略布局主要放在煤化工板块上，到2009年才成立中国大唐集团煤业有限责任公司，是五大发电集团中最晚的。而且与华电集团后进发力不同，大唐集团煤炭产能始终停留在2008年的水平。2011年大唐集团工作会曾提出到2015年煤炭产能目标是8200万吨～1亿吨，然而受累于“三座大山”重压以及优质煤矿资源被其他集团提前圈占，到了2015年，大唐集团煤炭产能仅为1570万吨/年，相当于华能集团2015年煤炭产能的五分之一，不及华能集团在2008年的煤炭产能。煤炭板块这个短板，是造成大唐集团利润等经营指标下降，从而竞争力下降的主要原因之一。

总之，在煤电一体化战略的引领下，五大发电煤炭产能快速大幅增长，2008年五大发电煤炭产能不足1亿吨，到目前已经超过3亿吨。五大发电的煤电一体化战略也为各发电集团应对煤电矛盾、改善经营状况发挥了巨大作用。

拐点出现在2012年。煤炭价格从2012年5月开始，进入下降通道。煤炭行业整体陷入困境，业绩出现亏损。2012年五大发电煤炭业务利润下降到70亿元。这之前，2011年的利润总额高达101亿元，是五大发电各业务板块中最大的盈利来源。到了2013年，五大发电集团的煤炭业务首次出现了24.4亿元亏损。

高煤价时期，高额利润会掩盖深层问题。而随着煤价降落，煤炭业务的危机使高速扩张的弊端显现出来，前几年大量圈占煤炭资源，一是有盲目性，欠缺对规模和布局的成熟规划;二是急于扩张产能，不但收购代价高，还搭配接收大量煤化工等低效资产;三是管理弱，由于缺乏煤炭行业管理专业经验和人才，发电集团的煤炭板块无序发展;四是煤、电板块协同发展水平亟待进一步提升。

痛定思痛，五大发电开始调整煤炭发展战略，除了降低预定的产能目标、放慢扩张的节奏，开始有选择地抛售部分资质不佳的煤炭业务资产。

到了2014、2015年，五大发电集团明确了收缩煤炭板块的战略，同时确定了要调整煤炭资产结构，转变发展策略的战略。华能集团2014年工作会提出：认真梳理和论证现有煤炭资源和项目，制定煤炭产业发展规划和项目调整方案，建立煤矿项目退出机制。积极发展协同能力、竞争能力强的优质煤炭资源。国电集团2014年工作会提出：坚持以市场为导向，优化产业布局，重点抓好现有煤矿的稳产提产和控亏扭亏，要有进有退，有保有弃，要把握时机，用好市场，清理包袱，止住出血点。未来的重点不是规模扩张，而是遵循市场规律，整合资源发展优势项目。华电集团提出要认真总结这几年来在煤炭产业发展方面的经验教训，切实从追求规模数量转到提升质量效益上来，战略重点放在提升优质资源煤炭产能，建设好六大煤炭基地，以及提升煤炭企业管理水平上。

同时，国家政策开始严控煤炭产能。2016年以来，针对煤炭行业产能过剩问题，我国出台了一系列煤炭去产能的调控措施，五大发电作为涉煤央企是煤炭去产能的重点。五大发电相继确定了产能控制目标并大力执行：2016年，华能集团化解煤炭过剩产能840万吨/年，力度最大;华电集团次之，全年退出煤矿18处、产能357万吨/年;大唐集团退出集团产能300万吨/年，位列第三;国家电投集团化解煤炭过剩产能240万吨/年;国电集团的煤炭去产能工作涉及产能69万吨/年。

煤电一体化战略是五大发电发展进程中极其重要的一大战略选择，也对五大发电的发展起了重要的承上启下的作用。后来，随着煤炭业务的大幅亏损，暴露出五大发电集团煤炭板块管理低效、不良资产剥离困难等问题，这些问题引发了业内外对于曾经的战略是对是错的诸多反思。

其实，国际上没有任何一家大型电力企业只开展发电一项业务。煤电一体化本身的战略方向没有问题，尤其是在合理的电价形成机制尚未建立的形势下，发电集团向上游产业链延伸亦是自保之举。五大发电需要反思的是在战略执行中的投资把控与节奏，产业布局与协同，以及如何建立起高效的煤电一体化产业链。

四、五大发电集团清洁能源转型战略对比

五大发电集团的清洁能源发展战略，始于2005年发改委打破特许，将5万千万级以下风电项目的审批权下放给地方，快速发展于2008年煤电矛盾激化之后，在资源环境双重约束之下，其战略地位逐年提高。在各集团的“十三五”战略中，清洁能源战略被列为实现企业转型升级的核心战略。

五大发电集团规划新能源战略源于国家的政策扶持和对其规模前景的预期。2006年1月1日《可再生能源法》实施，以法律形式明确提出国家将实行可再生能源发电全额保障性收购制度。2007年《“十一五”能源发展规划》和《可再生能源中长期规划》出台，明确规定，权益发电装机总容量超过500万千瓦的投资者所拥有的非水电可再生能源发电装机容量，到2010年和2020年应分别占比3%和8%以上。

即有利益保障又有政策红利，以风电为代表的可再生能源发电资源成为各大电力集团争相追逐的目标。各地地方政府也将风电发展纳入地方经济发展战略中。占据国内发电市场半壁江山的五大发电集团开始跑马圈地，开启了以风电为主的新能源装机热潮。在地方政府积极推动下，一些发电企业将大型风电项目分拆成多个小于5万千瓦的小项目(多为4.95万千瓦)进行申报。

从战略上看，从2008年开始，各发电集团的发展战略开始体现电源结构调整的思想。从2010年开始，各集团提出具体的新能源装机比例目标。进而在“十二五”时期，转变发展方式、结构优化调整、战略转型已经成为各集团的战略核心。

原标题：重磅 | 五大发电集团战略研究与对比

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