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二、电力企业上ERP的几个因素
如果电力企业满足了上面这些条件,可以考虑上ERP系统。当然,也并不是说满足上这些必备条件的电力企业,就一定要上ERP系统。这时还需要考虑促成企业实施ERP系统的因素,从而为提出实施ERP系统的目标奠定基础,可以考虑下面这些因素。
一是现有信息系统中存在着“孤岛”或“烟囱”严重影响了集团的统一管控,可能也只有通过ERP系统能够解决。在电力企业的传统管理模式和信息系统中往往存在着横向集成不好、纵向贯通不畅的情况。其表现为,计划与生产相分离、预算与成本和财务相分离、人力资源与其他业务系统相分离等,使得各业务之间,甚至是同一业务不同工作之间无法实现信息共享,横向无法集成;另一方面,集团总部与其下属企业的系统不一致、标准不统一、数据不一致,有些问题严重的企业存在着两本账、两套库存、两个“煤场”的情况。因此,决策层下定决心调整管理模式,统一计划、合理调配资源、实现集团管控。
二是处于重组和改革之中的电力企业,管理分散且薄弱,无法按照通过渐进的变革方法实现集团的统一管控,只有将原有企业各自独立的条条框框打碎,建立全新的管理模式。这时由于涉及到方方面面,在遭遇到原有利益群体的强大阻力的同时,还会有新产生各方面群体之间的博弈,因此,往往需要通过外部的力量来加以推动,引入与各利益群体无关的第三方,带来新的思想、新的方法,采用新的系统,往往成为改革意识较强企业家的首选。
三是决策者推动,特别是企业一把手,出于管理的需要或思想观念的转变。当然,更多的是那从其他企业调过来的决策者,而他(她)在原来的企业中已经习惯了使用ERP系统,当其作为另一个企业的决策者时,就会想到也上一个ERP项目。这不仅是为了管理的需要,也有“新官上任三把火”的动力,借助实施ERP可以改变企业的管理模式,扩大在企业中的影响。这时,他们往往希望能够在比较短的时间内看到效果,因此需要分阶段实施,将一些比较容易出成绩和大家关心的模块上上去,以满足管理变革的需要,然后再去攻克比较费时的那部分内容。
四是上级领导、客户或董事会的要求。在实际工作中,不少企业上ERP项目可能是被迫的,如有处于考核或评价的要求,不甘心落后;也有些企业他们的客户或董事会要求比较高,希望能够及时了解企业的生产经营情况,看到真实数据。这时大家往往把企业的管理水平与企业的信息化管理联系了起来,他们会将ERP系统做为一个限制条件。甚至有些客户,对于没有上ERP系统的供应商一概不要,为此迫于压力也是促成企业上ERP项目的一个重要因素。
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