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三、电力企业上ERP的几点建议
在企业实施ERP过程中,经常会提及的一件事就是“ERP 的深化应用”,有些企业ERP上线很快,深化应用的时间却很长,还有些企业上线多年效果一直不理想,“虎头蛇尾”没能真正实现当初制定的目标。因此,提出一个分阶段切实可行的具体目标,往往比笼统的“深化应用”更明确、更实际,这样就更容易搞明白哪些应用不够深入或者还没有应用的具体原因。这里有一个如何界定应用的范围和深度的问题,其实,从企业资源计划(ERP)管理来说,对于不同的企业首先要确定哪些是它的资源,那些不是;其次,要根据企业的价值链对这些有限的资源进行计划管理,也就是按照价值链增值最大化的方向去科学分配企业的资源;第三,纳入资源管理的数据有哪些,管到什么深度,覆盖那些范围;最后,这些管理的流程和内容是否通过信息技术或信息平台得到了固化,形成了体系。如果这些都做到了,那么这个企业也就不会有什么深化应用的问题了。因此,无论是系统的部署形式,还是系统的覆盖范围,或是与其他系统的联系,都要围绕着如何能够在适应企业管理灵活性的同时,最大程度满足企业资源的统一管控和调配的需要,下面就电力企业上ERP时经常遇到的一些问题提出几点建议供大家讨论。
一是关于系统的部署问题,是采用集中部署,还是采用分散式部署。这里一谈到集中部署,大家往往容易把这个问题与服务器、交换机、网络等硬件设备的集中联系在一起。其实,这仅仅是一个方面,更多应该考虑数据的集中与分散的问题、权限的集中与分散的问题,以及管理的集中与分散的问题。从集团整体来看,集中度越高,整合资源的能力就越强,其应用的效果就越加明显,因此,凡是在集团能够实现集中管控业务都应采取集中部署的方案。这与硬件设备是否集中没有直接联系,有些企业虽然设备放在了一起,可应用和数据还都独立,事实上还属于分散部署,没有集中起来。
二是关于系统的覆盖范围,横向覆盖那些内容,纵向管理到那个层面。尽管ERP系统可以横向整合财务、资产、人力资源,以及企业其他资源类业务系统,但并不是包括了企业所使用的全部信息系统,仍会有些系统(例如:生产运行管理系统、办公自动化系统、档案或内容管理系统等)需要另行考虑,并与之进行数据交换。此外,考虑到ERP系统投资昂贵,没有必要将其用于企业非核心业务的方方面面,应该尽量发挥已有信息系统的作用,对于子企业非直接管控的业务系统也没必要非得纳入到统一的ERP系统之中。
三是关于统一管控的问题,那些内容在集团、那些内容在分公司、那些内容在基层生产单位。在过去10年中,大多数电力企业的信息化是从基层搞起的,因此,基层生产单位已经建设了很多系统。在集团成立后,无论是从管理的需要,还是考虑规模经营的效益,都会在集团实施统一管控,但是不是所有的系统都要推倒重来,值得商榷。一般来说,财务、物资、人力资源需要在集团层面统一部署,而与设备维护、生产运行等基层生产单位已经运行成熟的系统就没有必要重新部署,可以通过制定统一的总账结构实现成本与集团ERP系统中核算模块的数据共享。对于基层单位相对集中的区域分公司也可以考虑集中仓储、区域检修和维护等分级集中管控模式。
四是关于实施和运维采用外包,还是自己组织实施,或是让自己的队伍干自己的活。从整个ERP系统的实施工作来看,在管理咨询阶段建议还是以依托专业咨询公司为主开展工作,俗话说“外来和尚会念经”,由独立的第三方来对企业进行诊断,提出改进建议远比企业自己的人对领导去说教更好,此外,在试点单位ERP系统的实施工作也最好由第三方来实施,这样可以将咨询和实施联系得更加紧密,效果更好。对于推广和应用阶段,可以考虑培养自己的队伍去实施,只有这样才能够使得今后的应用工作掌握在自己的手里,同时,也能够节省一些实施的费用。
总之,企业在实施ERP系统之前,需要认真分析、实事求是、明确目标、界定范围、慎重抉择;而实施ERP系统是一个系统工程,应该事先谋划、准备充分、突出重点、示范先行、扎实推进;在推广应用时,需要发现问题、总结经验、及时调整、先易后难,注重培养关键用户、培养运维人员、培养自己的队伍。
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