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陨落
韩不仅主导了所有重大事项的决策,亦一手操控了整个高级管理层。在华锐风电内部有着“大连系”的说法,意为多数高管多为韩氏旧部,均有大连重工的背景。类似的例子不胜枚举。华锐风电副总经理刘征奇曾任大连重工起重设计研究院副院长,副总裁金宝年曾任大连重工起重设计研究院装卸室主任,副总裁于建军曾任大连成套工程部部长。除国际业务部外,大连系主导了大多数部门的具体执行。以市场部为例,其下属六个部门中竟有五名部门经理来自大连。
但有时韩俊良的表现则过于小鸡肚肠,待人亦颐指气使。“看一个人是不是多疑,看他身边的人就知道。韩俊良身边的人几乎全是跟了他很多年的。”一位接近韩俊良的人士说。在其看来,韩有极强的控制欲。
知情者称在华锐风电高层管理会上,一位副总裁的着装稍有不整,即遭韩大声喝叱,现场气氛随即降至冰点。在上市路演时,韩亦曾因下属所点抹茶蛋糕而暴怒。原因在于上市在即,韩迷信地认为绿色不吉利。
韩最为迷恋的是对于速度、规模的追求,但知情者称韩俊良曾犯了两个致命错误。其一是2010年错误预估形势,孤注一掷与供应商签订大量供货合约,这亦引发了日后高库存和供应链问题。2011年,其负现金流高达59亿元之多,捉襟见肘之际,华锐风电不得发行55亿的公司债。其二是韩低估了美国超导指控华锐风电盗窃知识产权这一跨国诉讼的负面影响,其海外市场因此全面停滞。
2010年下半年,风电市场陡然转向。华锐风电所接风场规划项目数量一度骤减至之前的八分之一。“其实之前市场好的时候,我们私下就有担心,陆上风资源就这么多,2至3年时间圈资源圈完以后怎么办?”一位华锐风电工程师对《环球企业家》说。以整个风场规划团队为例,以往每周做40个项目,2010年下半年每周约5个。面对巨变,韩竟然无动于衷。
在华锐风电内部,韩为之设定的战略方向是海外市场及海上风电。“我们自己都知道,海外市场很难短期打下来,海上风电的瓶颈在技术,而华锐风电风机的优势仅在于价格。”一位知情者失望地说。
华锐风电很快迎来不期而至的拐点。2011年春,发生在甘肃酒泉和河北张家口的三起风机脱网事故,对当地电网造成严重威胁。中央政府由此收紧风电场的审批权,风电项目的核准门槛亦大大提高,新项目的审批速度也大大放缓。同时,国家对风机低电压穿越改造的强制要求,也使得风机制造商不得不额外增加成本。
糟糕的供应商关系亦令华锐风电雪上加霜。2011年3月,华锐风电拒收超导依照订单合同准备的部分风机电气部件。随后,超导向北京仲裁委员会提出仲裁申请,要求华锐风电支付未付货款及违约损失。9月,双方矛盾升级,超导最终就知识产权及软件源代码一事对华锐风电提起诉讼。
一位华锐风电供应商高管告诉《环球企业家》,这一事件背后更深层的原因在于韩俊良最重视的是政府与客户关系,而忽视对上游供应链的控制。在其看来,韩毫无供应链的概念,错误认为华锐风电与所有供应商仅是买卖关系,只要拿钱就能买到东西,而且简单认为只要华锐风电发展了,在供应链上就有更大的发言权。然而事实却是随着市场分散,供应商对华锐风电的依赖性正逐渐降低。另一位华锐风电客户的高管则称,风机制造企业当下所需的是精细化,而非粗放型的,但遗憾的是华锐风电却没有这样的意识。“市场发生了变化,客户心理发生了变化,华锐风电却没有变化”。
这样的错误现在看来是致命的。2010年,由于韩对市场形势的错误预估导致高库存、高应付账款,以致于2012年几乎成为华锐风电的“生死之年”。截至今年第一季度末,华锐风电的存货高达87.53亿元,应付账款高达100亿—这一数字竟几乎与2011年全年营收持平。
绝境之下,带领华锐风电经历一荣一枯的48岁的韩俊良还有机会翻盘吗?
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