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直面华为副董事长徐直军:还原一个真实的华为

2012-12-04 11:39来源:C114关键词:华为电信设备网络业务收藏点赞

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问:你们从运营商市场转到企业和消费者市场,算不算一个转型?

徐直军:我们公司内部不讲转型两个字。我们也确实不是转型。我们传统的运营商这块业务并没有什么问题,还是我们收入的主体,今年260亿美元,利润也是比较好的,而且这块市场将长期存在。我们不是这块市场出了问题,要进行转型,只是在原来这块业务基础上进行了适当的多元化。转型是原来的业务有问题,没有机会了,要转到新的业务上去。我们原来的业务还是发展的时候,爬坡的时候,刚开始在产品上与国际公司平起平坐。但客观讲,从运作的效率、从产业界的思想领导力,以及真正让客户感受到能够帮助他们解决问题、帮助他们成长上还是有差距,毕竟我们的历史只有20多年。

我们认为传统的运营商业务从现在走向未来还需要有一个质的飞跃的过程,即是不是真正能够成为运营商的最佳的战略合作伙伴,这需要质的提升。我们这块业务从量变积累到了质变,但还要有第二次质变。第二次质变就是从客户感受来看,我们就是行业内的领导者,就是他们面向未来的最佳合作伙伴,能够帮助他解决问题。

问:那你觉得在运营商这块业务,你们还缺什么呢?

徐直军:从运营商的角度看,我们缺的是商业能力,而不缺产品、技术或者服务能力。因为现在很清楚,电信运营商也面临很大的挑战,主要来自互联网的竞争,短信市场已经快被互联网抢完了,以后语音、视频都面临类似的情况,运营商可能沦落成为管道提供商,而运营商又不愿意成为管道提供商;另外,就算他们愿意做管道提供商,但它现在的成本架构也是非常大的挑战。运营商肯定希望他的伙伴跟他一起来应对这种挑战,共同面向未来。对我们来讲,我们是以中国为基地的公司,历史只有24年,我们在跟客户CEO层一起探讨怎么跟他一起面向未来,共同解决问题,面向挑战,这方面的能力是不如那些老牌的公司。另外,在国际市场,我们还有来自语言和文化方面的挑战。

问:如果运营商沦为管道提供商,你们也会很被动。

徐直军:那是很被动,所以我们现在对管道的定义不仅仅包括运营商的管道,最终我们聚焦的产业是ICT(信息通信技术),以后不管是谁买我们的东西都可以,所以客户也要拓展。

问:你们的消费者业务的目标是在未来三年成为全球领先的手机品牌,怎么定义这个全球领先品牌呢?

徐直军:我们首先给余承东(华为消费者业务的负责人)把范围缩小了,你也不要追求消费品牌,成为全球领先的智能手机或者PAD品牌就行了。他们一直期望进入手机前三名,苹果、三星然后就是华为,我们期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般,真正做起来也就这两年。后来任总不准他们讲第三,现在改成了领先品牌,他们内心肯定还是前三。我们终端海外市场加起来比国内量大,国内今年竞争压力比较大。

问:你们在推出手机的时候,一定考虑过用还是不用华为这个母品牌,能否介绍下你们的决策过程?

徐直军:这个内部争论得很厉害,华为在中国用没有问题,但在国外,华为是发不出音的。H在很多语言里很难发音。我们一派观点是不用华为,再打造一个品牌,否则老搅在一起。用华为这个品牌,因为我们是B2B的公司,做消费者业务肯定受到约束,不能搞明星代言之类,否则业界以为你是做消费品的。但我们终端公司则觉得华为这个品牌还是要用,因为总比重创一个品牌要好,国外很多公关公司也建议不要放弃,毕竟你有一个这么大的品牌。后来达了一个妥协是:先用华为品牌带一个产品品牌Ascend,在日本我们就没有华为了,只有Ascend,这个没有翻译成中文,它在中国没有什么价值。

在国外是华为加Ascend,就像苹果加iPhone一样。如果我们做得好,把Ascend做到家喻户晓了,那时这块业务也大了,我们就可以把品牌变成Ascend。如果这块业务做得不好,就还是华为品牌,就做中国这块,把运营商定制这块业务做好。做得好,向前走,做得不好,就还是跟现在一样。我们做到百亿美元是比较稳的,至于做几百亿美元,就不知道了。百亿美元就只要做运营商定制就可以了,不用做消费者品牌。

问:你们从做运营商市场,现在到企业、消费者市场,你认为最关键的成功要素是什么?

徐直军:外界总认为我们是先知先觉,总是问:“你们做国际市场,是不是先有战略,把国际市场摸清楚了再一步步走呀?”我说:“说出来好笑,我们从来都没有这样的一个战略”。现在我们面向三个市场,我们知道问题在哪里吗?但现在有个解吗?没有。只有在不断的实践过中慢慢找到它的解。

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