直面华为副董事长徐直军：还原一个真实的华为-第8页-北极星电力软件网

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问：既然提到美国政府对华为的指责，能不能介绍下这个危机的由来？

徐直军：算不上大的危机，这个结果我们一开始就预料到了，只是等待它什么时候出来。这个调查11个月前我们就知道是这个结果，绝对不会调查出一个结果说对美国没有危害，对不对？如果结果是没有危害，那还调查啥呀？那不把我们全洗白了吗？那不把他历史上的决定全打嘴巴了吗？调查结果我们想象得到，肯定就是对美国有危害，把他历史上的做法也证明（是对的）了。各种场合美国都在说（对美国有危害），现在怎么可能还出一个报告说没有危害。但这个份报告整个就是说这个你华为没有说清楚，那个你华为没有说清楚，那怎么回答清楚呢？回答不清楚的。一个东西是白的，你一定要证明它是白的，证明不了的。我们要证明自己是黄种人，要你提证据出来说你是黄种人，你怎么证明？皮肤还真不能算数。证伪是可以的，但证真很难。

问：你们从2005年实施的EMT主席轮值学到了什么？现在的轮值CEO制度有什么改变？

徐直军：在实施EMT主席轮值之前，是任总对所有人，组织架构都是平的，可能很多部门向任总汇报，但任总从来都没去过。自从EMT主席轮值制推出来之后，就从原来任总个人决策走向了团队决策，但团队决策时毕竟任总对全公司更熟悉，他要发挥更主导的作用。从EMT主席轮值到现在的CEO轮值，大的模式没有变。

2005年推出是因为顾问公司帮助进行组织架构优化，优化之后就要开执行团队的会议，一个月开一两天的会，任总说他不开。说他坐不住。CEO不主持会议，那怎么办？如果说当时任总同意主持开会，就没有后面EMT主席轮值这回事了。他不开会，我们就做工作，说以他感兴趣的议题开会，开会就要有人主持吧，这就产生了EMT主席，于是EMT主席轮值制度就出来了。开了会之后，任总变成很积极，觉得这一个月一次的会很有收效，发言最积极了。原来要他坐下来开一天会，是想都不敢想象的。他之前也会开会，比较随意。现在就是我们三个人（另外两位轮值CEO是胡厚盭和郭平）主持会议，日常工作都到业务部门去了，我们基本上没有日常工作。

问：能否分享一件你在华为所经历的印象最深刻的事？

徐直军：华为的成长道路跟中国企业走的是完全不同的。我们私下跟任总闲聊的时候，我们在中国做一个民营企业，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民营企业应该走的路，完全不是。别人该上市的时候上市，我们不上市；别人该投房地产的时候投房地产，我们不投；别人有钱投到其他领域，我们天天投研发。我们跟政府关系也就是跟他们保持一个正常的沟通关系，我们在深圳市，但不跟深圳市领导吃饭的。我们就是一门心思盯着客户。我们公司的高管从来不上电视媒体，不是有规定，谁都不愿意。原来跟你们杂志见面都不愿意，现在好一点，是因为号召大家要多跟媒体打交道。我们公司做事的风格就是只知道做事，踏踏实实地把事做好。因为走的路跟其他企业不一样，就造成了中国不理解华为，国外也不理解华为。

中国不理解华为，就是不知道华为怎么能够成长到现在，华为走的这条路，中国公司很少走过。一个是我们研发的投入，第二个是我们真正的全球市场，第三是我们这么大规模的管理变革投入，一般1~2%的收入投资在IT和管理变革——我们整个管理变革要落到IT系统上。

国外看我们：“你说你没有上市，没有资本支持，还天天说国家没有资助你，你凭什么发展起来的？”美国人是不能想象的。后来外国人也搞清楚了，我们的发展资金还是来自于员工，但还是有没有搞明白的，我们凭什么走到今天。

事实上，华为这个故事如果在美国，就是一个像比尔盖茨、迈克尔戴尔一样的创业故事，包括跟阿尔卡特创业者的故事是一模一样的，但他们在创业过程中是有资本市场支持的，我们恰好没有。这是西方国家最关心的问题，后来我们把股权讲清楚，他们就慢慢明白了。我们公司不上市，但每年扩股不少，一年扩股10%就进来几十个亿，因此，我们公司的资金是员工拿自己的钱几十年滚起来的。

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直面华为副董事长徐直军：还原一个真实的华为

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