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问:持续倾听客户意见,不断改进组织和研发流程,提高效率,你们确实有非常好的研发体系。那你认为在研发方面,华为未来的挑战是什么?
徐直军:新的挑战是:产业变化太快,竞争变化也太快了,我们的客户也不清楚要什么,客户也迷茫了。这种情况下就需要我们的能力进一步提升,不仅仅是倾听就够了,要跟客户共同碰撞出需求,需求不再是倾听回来的,是跟客户互动、碰撞,然后共同探索找到的。当然,我们不敢说像乔布斯一样先知先觉,但我们现在不能像原来一样简单地倾听需求。
问:最近,任正非先生在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上讲话向外界透露了很多信息,证明华为在技术方面做了不少储备,有对产业上下游都有很多的技术投资。三星的崛起就是靠一体化的研发,华为这方面是如何考虑的?
徐直军:华为到底做了多少东西可能外界很难知道,比大家想象要多。三星的崛起是一体化的成功,原因在于过去你可以在别人产品都做出来后,你再做。那时产业链是成熟的,别人的产品都出来了,所有器件都是现成的,你拿过来做就行了,只是设计和开发软件。走到今天,我们基本上是每个产品出来,从器件、到芯片到产品,是同步进行的,比如像单波100G就是同步出来的,大家决定要做100G,是从芯片开始做的。华为要走向未来,那我们大量的产品应该是从芯片级开始做,不能从业界获得现成的芯片、器件,要不就自己做,要不就和供应商一起做,是用一个产业链把一个产品推出来,这样我们必须有核心能力。如果没有核心能力是做不出来的,我们如果再等到业界的器件和芯片都出来了,再做产品,那就要落后别人两年,这是历史上的做法。现在我们是要在业界同步或者领先推出,在通信行业,很多核心产品我们现在都是领先推出,这就是因为我们“2012诺亚方舟实验室”拥有那些核心能力,我们会做器件,我们也会做芯片。软件有人总归是可以做得出来,关键是得有芯片,有器件。
拥有所有硬件的核心能力对于华为面向未来的竞争是非常关键的,要不你永远只能跟在别人后面。你要等着别人做出来。而且如果是供应商做的定制,供应商是不能直接卖给你的,必须要等到定制的做完,然后再开发一个标准化的芯片卖给你。我们在供应商那里订制的芯片也是不能直接卖给其他人的。
别人说华为公司是傻冒,我们也习惯了,就算原来芯片原来用的是别人,慢慢地我们也要做一个自己的出来。现在有些芯片是用我们自己的,这样可降低成本、进行差异化。任总在谈话中说的做备份的还是少数,是指一些非常难的东西,刚开始做做不到业界的水平一样。
问:华为是否会成立华为研究院,以进行比较基础的技术研究?
徐直军:基础研究,要看多基础。硅谷也不做最基础的研究,都是要做产品化的。理论性的研究一般都是高校或者研究机构做的。企业做的研究肯定是未来三、五年能够产品化的,能够有商业利益的。如果说要十年才能卖出去,企业是不可能做的。我们把研究分几段:一段是10年以后,一段是未来5到10年的,再一段是未来3到5年以内。10年以后,我们企业肯定是不碰的,交给高校和研究机构做;5到10年,我们是与高校或者研究机构合作,我们投钱;未来3到5年是我们自主研究的主要方向,但是也有合作研究。
问:你们EMT主席采取轮值制,去年又推出CEO轮值制,我们知道有联席CEO,但轮值CEO是你们的首创,你作为三位轮值CEO之一,能否谈谈这种制度的优势?
徐直军:EMT主席轮值是由我们的顾问公司提出来的,也没有先例。CEO轮值制度只能靠未来去检验,未经检验的东西你怎么能下判断呢?我们有一句话,这个东西效果如何,成功了,那一切都是对的。华为再过10年、20年,如果说轮值CEO制度一直在转,而转得华为公司很好,那么大家就会说华为的轮值CEO制度是成功的;如果说最终转得华为没了,那肯定是失败的,没有什么说的。
我们是在有明确分工的基础上进行CEO轮值。我们有三个人各自有分管领域:一个是管人力资源委员会,我是管理战略与发展委员会,还有一个就管财经委员会,也就是公司的人、财、事,这三个是固定分工。一个公司这三项管完之后还多少事呢?剩下的就是公司运转过程中,内外部事务的处理。处理也不是轮值CEO一个人来处理,很多事情还是要召集大家来讨论,每个月都有董事会,还有日常例会。原来的EMT现在就是董事会。轮值CEO一个月只开一次会。具体来讲,像最近的危机公关,美国政府指责我们,我这个轮值CEO就要管事了。也就是说危机事件、内外事件的处理,轮值CEO要牵头;这一段时间内一些重点工作的推动,轮值CEO也要牵头。总体上,我们三个人各自有分工。轮值CEO期间做的事情是全面的,但自己分管的工作还是要做的。
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