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深读华为之道:灰度哲学下的管理逻辑

2015-06-11 10:58来源:OFweek 光通讯网关键词:华为任正非管理哲学收藏点赞

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战略定位上,战略聚焦和均衡发展是华为的战略优势所在。纵览华为的26年,似乎只做一件事:通信制造。华为数十年心无旁骛,不越雷池半步,不向多元化和投机低头。同时,华为善用“压强原理”:要集中所有资源形成局部突破,逐渐取得技术的领先和战略制高点。目前,华为的战略充满均衡,既关注经营,又关注管理;既关注企业外部,同时也关注企业内部。

战略执行上,扩张和精细化管理并不矛盾,要把两者有效结合起来。华为在前期10年左右的发展阶段,将企业的重点定位于经营扩张,集中资源于“微笑曲线”的两端——研发和市场。1997年以后,华为转换了战略重点,以强化内部为重头戏,通过引进世界一流企业的管理体系,在管理上与全球化企业接轨,通过管理的效率来促进经营效益的提高。

4、组织和人力资源:人性假设、绩效责任、激励原则

华为承认人性的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面,华为“求同”,即基于华为核心价值观的认同和统一。比如,“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的:既奋斗,又共享,主观为自己,客观为公司、为国家。另一方面,华为正视“存异”,即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面,既然无法参透,倒不如认可、容忍乃至于欣赏。

在管理者的职责上,华为倡导“高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感”。其一,“高层要有使命感”。他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的内在动机——事业心、使命感和责任意识。其二,“中层要有危机感”。作为主管,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,将被调职或降职。其三,“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功的渴望,构成了团队中每个个体的“狼性”精神。

灰度哲学指导下的激励原则是,让员工食利,但不让他们成为完全的食利者,更不能形成食利阶层;让员工艰苦奋斗,但又不让奋斗者吃亏。一方面,华为坚持“利益共享”,与员工分享发展成果。创立初期,华为就设计了“银手铐”激励制度:工者有其股。另一方面,华为恪守“以奋斗者为本”,不让资本束缚了公司发展。任何人,只要离开公司,不再为公司奋斗了,就必须放弃手中的股权。而且,华为一直不上市,因为在任正非看来,公司上市之日,就是企业奋斗精神委顿之时,戴金的翅膀是飞不起来的。

原标题:深读华为之道:灰度哲学下的管理逻辑
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