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第三,长期艰苦奋斗。这不是说让大家生活上如何艰苦,穿破袜子,新三年旧三年,缝缝补补又三年,而是要在思想上艰苦奋斗。和创业时期比,现在我们工作的物理环境的艰苦性已经有了明显的改善,但我们脑力上面临的挑战压力丝毫没有降低,客户需求不断更新,技术不断发展,行业的商业模式、竞争对手等所有的因素都在迅速变化与进步着,任何躺在过去的成功上睡觉的公司都很快被市场所淘汰,所以华为核心价值观提出“长期艰苦奋斗”必须有。我们为客户做一个产品开发或解决方案设计时,马马虎虎是绝不行的,要有一种持续精益求精的精神。
我相信这几点不仅是中国人坚守的道理,华为二十多年的践行证明,不同国籍的员工也是可以接受的。最重要的,不是培训时学了这几句话,而是真正地落实在工作中和行动上。能够为客户提供有价值的服务,才是生存之道。
问:目前我们的流程仍然在持续改进,但改进中碰到了业务上的一些壁垒,如果去改造流程就要牺牲效率,公司是否有这样的决心,即便是牺牲一些效率也要把我们的流程改造过来?还有您对公司的胶片文化是怎样理解的,我身边的很多同事一年当中有四分之一忙于应付各种汇报胶片。
郭平:我们做流程IT以及进行的变革方案,目标是提高有效产出、提升公司效率。如果顾问告诉你引进这些东西会损害效率,那么我觉得这个流程是有问题的。
我们对流程IT的期望或定位是什么?流程IT是华为公司走向规范化非常重要的一个手段。1998年引进IBM的时候,当时公司是游击队做法,没有一个可复制成功的流程体系,也没有一套完整的研发体系,靠个人英雄主义,靠运气。项目经理称职,就能推出一个高质量的产品,如果项目经理不行,或者前端市场研究做得不对,那产品失败的概率就非常高,就像坐过山车一样。所以流程的重要作用是使公司的经营可预期、透明可管理,整体上保证了公司的一致性。流程是要被遵从的,遵从以后就不会靠掷骰子或抽签,业务成功是可预计的。同时流程遵从不是说我形式遵从了流程就完事了,还要在流程各个节点承担起相应的责任和最终的结果。
流程要能够帮助业务提升运作效率,提升产出效果。我们做了很多与业界的对标,发现我们的制造毛利率比所有对手有明显的优势,但是税前利润就没有这么高的优势,我们的优势在运作过程中被侵蚀了,我们的效率和效益还有很大的提升空间。流程遵从和流程责任的落地,最终是要提升公司的效率以及有效产出。
关于胶片文化,我也注意到了,说两点:第一,大家将重点放在关注客户上,做有助于加强沟通的事;如果是为了应付内部不停的汇报,就用其他更好的方式,提供替代,而不需要专门去制作胶片。
第二,有没有更好更直接的方式方法,应该是可以有所作为的,特别是流程IT部门,要努力去尝试。
问:我们最大的客户并且70%的收入来自运营商,但客户也面对很大的压力,如OTT公司带来的免费语音等,华为应该做哪些转变?
郭平:从两个方面来看,一是华为的业务组合,包括运营商网络业务、企业业务和消费者业务,华为三块业务组合使华为有成长到一千亿美金公司的空间。运营商大概600多家,每年投资约2000亿美金,投资总额比这些0TT公司可能还是大的。我们所做的一切事情都是跟“联接”相关的,华为是为联接需要的管道提供服务。你可以上微信、Google、百度,但前提是得有网络。
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