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(3)从工程师思维转向经济师思维。1998年12月,我应邀在国电公司礼堂给100多位处以上干部讲了一次话,这次讲座我强调了从工程师思维转向经济师思维的重要性。工程师追求的是产品性能最大化,经济师追求的是产品性能价格比最大化,前者是单向思维,后者是双向思维,二者截然不同。就国电公司从部向公司转轨来说,如果说过去作为政府部门主要考虑的是国电工业的管理,那么今天国电公司除了管好本系统企业外,还必须考虑管理的成本,探索捷径,在思维方式上从单向思维转向双向思维,并以独立厂商的姿态,在追求自身利润创造符合社会需要的产品和劳务的基础上,完成国务院领导交办的有关工作,这一思维方式的转变是至关重要的。
同时我们也再次强调了方案的设计思路:第一,今天的改革不能为明天的改革设障碍;第二,从关键调整、最大稳定原则出发,预留接口,逐步向理想模式推进;第三,该方案仍然是过渡模式和过渡模式中的过渡模式,应不断调整,逐步向目标模式逼近。
二、斩断国电人的恋“权”和恋“源”情结
在《国电公司职能部门及部分直属公司改革方案设计》的制作和执行过程中,我发现了曾被其他部委所羡慕的国电公司“部改公司整体变更的改革模式”严重的“后遗症”——那就是国电公司上下普遍存在的恋“权”情结和恋“源”情结。
(一)恋“权”情结
国电公司的前身是原电力部,电力部拥有对全国电力公司行业进行管理和监督的行政权力。国电公司成立之初实行双轨制运行,国电公司与原电力部“一套人马、两块牌子”。1998年3月电力部被撤销,在电力部被撤销之后,原电力部一部分人员进入国电公司,审批立项和电价的职能留在了国电公司。由于改革配套措施未能及时跟上,国电公司仍继续行使了一段时间的行政管理和行业管理职能,旧的行政权力带来了巨大的优惠和便利,国电公司及其员工自然容易产生恋“权”情结,仍沉浸在权力情节之中。
我在方案中强调,国电公司的目标定位是产业性的营业控股集团公司,这种定位是国电公司生存的基础。然而国电公司的领导都是过去电力部的司局长,在抽象探讨国电公司的定位时,大家都明白政企不分最终行不通,但要接受权力被削弱的事实存在巨大困难。往往一遇到具体问题,习惯性思维就开始作祟,回到行政部门处理事情的老路子。当时我为了让他们斩掉恋“权”情结、甚至使用了这样的文字表述:旧的行政权力就像无比诱人的罂粟花,令人欣羡、喜欢并且吸食成瘾。但在大刀阔斧精兵简政的背景下,政企分开已经成为改革目标,此时国电公司迷恋行政权力无异于慢性自杀,只会招致不改革的骂名,丧失改革的主导权,最终使自己成为被改革的对象。恋“权”情结已经成为影响国电公司生存的重要因素,克服恋“权”情结,更新观念、调整思路是国电公司面临的重大课题。
因此,我提出国电公司在改革中必须勇于向自我宣战,逐步清扫旧体制的痕迹,果断让出政府行政权力。我在方案中的首要的两条原则就是“政企分开,轻装上阵”和“转变观念,以大公司行为取代政府行为”,在痛陈利弊之后,国电公司领导层最终接受了我们的建议,最大限度地把国电公司的行业管理职能移交给了刚顺利换届的中电联,从而彻底实现了政企分开。
(二)恋“源”情结
当我深入接触电力行业的特点后,我就认准了“厂网分开”是国电公司的改革目标,“厂网分开”就是指把电源企业从国电公司系统中剥离出去,割断电源企业与电网的资产纽带关系。电厂按照市场经济规律参与竞争,而国电公司则自然演变为一个只管全国输电网的国网公司。要做到这一步,就必须斩断恋“源”情结,这也是国电公司唯一的发展出路。但是要说服国电公司放弃电源异常艰难,一是因为电力系统普遍存在“重电源、轻电网”、“重发轻供”的思想,更重要的还在于恋“源”情结更多的出于对国电公司生存的经济基础的考虑。
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