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首先,国电公司对电源的依恋情结极其严重。如果说对于恋“权”的倾向,国电公司系统上下还对其有所警惕的话,那么恋“源”的倾向则远未为人所察觉。对传统计划体制下培养出来的电力人来说,电源是基础,电网仅是辅助性的服务,一谈到电,就是指发电。因此,无论是在人们的主观意识中,还是在现实的价格制定、利润分配、人事安排中,都普遍存在着“重发轻供”的倾向,在整个电力系统内,不管是国家层面还是网省层面,常务副总一定是分管发电。因此,让国电公司让出电源,保留电网,成为一个纯粹的电网公司,在电力人眼中是难以想象的。这个过程本身和电力人的思维方式相冲突。所以,关键时刻想让他们斩掉恋“源”情结何其之难?这也是国电公司迟迟不肯放弃电源建设和投资的主要原因。
其次,1999年我在制定国电公司财务管理模式方案时发现,在整个国电系统中,国电公司系统内部电源的上网电价比系统外部电厂的上网电价平均每度电要低0.11元,而在我国的电价配比中,发电占80%,而输配电只占20%。如果消费电价无差异的话,电源就成了国电系统的重要利润来源,如果把电源从国电公司分离后,电网会处于亏损状态,所以这也是斩不断的恋“源”情结的原因。
然而尽管异常艰难,对国电公司来说,如果不斩断恋“源”情结,国电公司不仅会在改革形象上失分,而且还面临被横向拆分的风险,很难守住电网的统一格局。因此,必须用理智战胜情感,斩断电源情结,维护电网完整。
这也是我与国电公司最主要的分歧。后在2000年,我又在后续的咨询报告中明确提出国电公司必须“厂网彻底分开,实现电网新生”的观点,主张将电厂资产全部剥离,不留“自留地”,不给外部改革者攻击的靶子。因为我十分清楚,如果国电公司不能真正进行“厂网分开”,摆脱恋“源”情结,仍保留自己的“自留地”——部分电源,这将会成为外界攻击国电公司的一个口实,国电公司就注定会被指责为依靠自己控制的电网给自己的电源吃偏食,搞不平等竞争和垄断,影响其健康生存和发展。没有想到后来竟然一语成谶,这真的为2002年改革主导权易主后国电公司被撤销埋下了伏笔。
第六节被采用70%的咨询方案
尽管此次方案是关于国电公司的内部组织结构设计,但其涉及面极广,几乎与国电工业体制的所有重大理论和实践相关,方案的内容主要包含本次机构改革相关的重大理论和实践问题、国电公司组织结构设计的指导思想和原则、国电公司组织结构模式设计。
一、咨询前的国电公司职能机构
从1997年1月国电公司正式挂牌到1998年3月,国电公司处于改革“四步走”的第一步,即“小部大公司”的双轨运行时期。随着1998年3月19日电力部的撤销,国电公司进入了按“独立公司方式运转”的第二阶段,但当时国电公司的很多形式和内容基本上还是政府部门的框架,这一阶段的重要任务之一就是改革按双轨运行时设立的公司职能部门,尤其是将其承担的行政职能剥离,以便最终根据国电公司“营业控股集团公司”的功能定位,顺利实现既符合国际惯例又适应国电公司实情的现代大公司机构的重新设置。图1-5为咨询前的国电公司职能机构状况,图1-5所列出的15个职能部门均在本次改革之列。
二、咨询前的国电公司政工组织系统
当时国企的机构设置还是偏重为政治服务,大型国有企业的部门设置也都很政治化。这里应特别说明部机关对口问题,除了诸多职能部门以外,国电公司还拥有庞大的政工系统,特别是国电公司作为部改公司,内部设立了诸多和上级政府部门、党委部门、宣传部门、纪检部门所对接的机构,这些部门的名称又非常有意思,如“企廉办”、“纠风办”、“社精办”等,“社精办”的全称叫做社会主义精神文明建设办公室,被人们简称为“社精办”,我在调研中要看到这样政治色彩浓厚的部门设置,就当做笑话来谈。而我记得当时经贸委电力司的刘宝华同志就不以为然地说:“这有什么奇怪的呢?国家经贸委下面设立的‘破产协作办公室’,还叫‘破协(鞋)办’呢!经贸委上有‘破协(鞋)办’,国电公司为何不能下有‘社精办?’”国企职能部门如此政治化,我深深感到按照现代公司的组织结构对国电公司职能部门进行重新设计的确非常重要。
需说明的是,国电公司当时与中央和国务院系统对口管理的党的机构和有关部门(见图1-6),除政工办和国电公司机关党委合署办公并以政工办名义参加这次机构改革外,其余不在本次改革调整之列。
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