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(8)中国国新控股有限责任公司
中国国新控股有限责任公司于2010年12月22日成立,首期注册资本金45亿元,是配合国资委优化中央企业布局结构、主要从事国有资产经营与管理的企业化操作平台。公司的定位于配合国资委优化中央企业布局结构、主要从事国有资产经营与管理的企业化操作平台。截至2015年底,中国国新资产规模突破1500亿元,资产负债率21.7%,年度利润总额45亿元。
公司的主要任务是持有国资委划入国新公司的有关中央企业的国有产权并履行出资人职责,配合国资委推进中央企业重组;接收、整合中央企业整体上市后存续企业资产及其他非主业资产,配合中央企业提高主业竞争力;参与中央企业上市、非上市股份制改革;对战略性新兴产业以及关系国家安全和国民经济命脉的其他产业进行辅助性投资等。
(9)中国建材集团
2016年1月25日,中国建筑材料集团与中国中材集团旗下的共12家A股上市公司及两家H股上市公司均发布公告称其接到各自控股股东的通知,二者正在筹划战略重组事宜。8月22日国资委网站正式宣布,两家集团实施重组。
中材曾于2010年9月7日承诺:“用五年的时间,逐步实现对水泥业务的梳理,并将水泥业务整合为一个发展平台,从而彻底解决水泥业务的同业竞争。”但其并未兑现承诺,而以“水泥业务整合方案必须本着符合国企改革大政方针”为由拟将承诺延期一年。中材决定将在2016年9月7日前履行前述解决同业竞争的承诺。此次中国建材集团和中材集团同时被列入二批中央企业兼并重组试点,可以预见两家企业的重组步伐正在加快。
2014年7月中国建材集团被列为国资委混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双试点企业。
在混改方面,中国建材集团探究了三层混合结构的“央企市营”的经营模式。通过三层混合结构,企业既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股,又为企业规范的公司制与法人治理结构奠定了基础。为有效吸引民间资本,中国建材为非公有制企业准备了三方面的红利:第一,聘请专业中介机构进行评估,确保创业者原始投资获得合理回报;第二,确保区域整合协同利益和留给创业者30%的股份,让创业者有机会分享整合后产生的利益;第三,对那些有能力、有业绩的创业者充分信任并继续留用,吸引其加入集团管理团队。
以二级公司中国建材股份为例,它的改革思路可分为三个层面。首先,股份公司层面,优化股权结构,建设规范的混合所有制型的上市公司。第二,所属业务平台层面,积极引入财务投资机构,实现所有者真正到位。第三,生产经营企业层面,发展股东型管理层持股,形成3-5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构,完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制,规范开展员工持股,探索对混合所有制企业的有效监管,探索党组织发挥政治核心作用。
在央企董事会行使三项职权方面,2006年中国建材集团建立起外部董事占多数的董事会,形成“国资委—董事会—经理层”的清晰的委托—代理模式,初步构建起政企分开、权责明确、产权清晰、管理科学的公司治理。几年来,中国建材集团董事会运作使内部制衡和市场效率有机结合,提高了决策质量和执行效率,连续被国资委评为“运作良好”,已经成为公司决胜市场的战略性力量。在董事会领导下,中国建材集团实施“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等一整套行之有效的管控模式,确保了混合所有制经济的健康发展,使企业成为规范运作的市场化的企业集团。此次央企董事会行使三项职权试点又朝着建设规范化的公司治理这个方向又迈出了一大步,给董事会带来了更大的独立性和决策空间。
(10)中国远洋海运集团有限公司
2015年8月,中国远洋和中国海运两家集团所涉及的8家上市公司宣布停牌,开始筹划重组改革。12月初,国务院正式批复两家集团实施重组。今年2月1日,中国远洋、中海集运和中远太平洋分别召开股东大会,相关重组方案均获得中小股东高票通过。
2月18日,由中远集团和中海集团重组而成的中国远洋海运集团有限公司在上海正式成立,集团总部机构设置以及员工处置方案也随之出炉。整个重组方案共涉及资产交易74项,交易金额600亿元人民币。新集团拥有总资产6100亿元人民币,员工11.8万人,运营规模将实现4个“世界第一”和6个“世界前列”。通过重组,中国远洋成为包括集装箱航运和码头业务的集装箱运输服务供应链平台,中海发展成为油气运输平台,中海集运成为综合性航运金融服务平台。本次重组过程,充分考虑了中小股东的利益,将干散货航运业务从上市公司剥离,改善上市公司盈利能力,也有利于集团干散货业务的进一步发展。
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张玉卓此前曾任神华集团有限责任公司董事长、党组书记兼中国神华能源股份有限公司董事长等职位。
请查收这份“三年”改革成绩单
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