经济减速下我国央企集团管控精细化之道

三、集团管控的设计前提

央企的集团管控设计需要考虑的因素很多，因为管控体系的搭建必然涉及权力的重组与再分配，关系重大。央企在进行管理模式设计时，也需考虑三个前提条件。

第一个前提条件是《公司法》规定的权利。《公司法》规定的权利是集团公司管理职权的一个重要法定来源。央企首先作为公司法人，要了解《公司法》赋予集团公司对子公司管理的三项基本权利——重大经营决策权、选择经营权和收入分配权，从而确定所要承担的管理责任。

第二个前提条件是国资委的要求。国资委的要求是集团管控的最基本前提。作为国有资产的经营者，央企必须从考虑集团公司总部与国有资产监督管理机构的关系入手，来明确国资委对国有独资公司的加强管控要求。事实上，国资委对央企的管控要求一直都未停止过，从2005年至今，国资委已经出台多项包括内控机制建设、法律风险防范在内的相关措施，来加强集团公司对下属子公司的控制能力。

第三个前提条件是集团战略明晰。集团战略是集团管控体系设计的一个重要出发点，管控设计首先应该理清集团的战略规划，以集团战略为先导，围绕集团战略目标，从集团公司整体发展战略和业务战略方面考虑，进而才能确定与公司战略体系相配套的集团管理模式。

而且，集团战略包含了提升总部价值的内容，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。

总之，央企要在符合政策法规的前提下，对集团的管理模式定位，从而进行经营管理的创新和强化集团资源的整合。

四、集团管控的实施步骤

央企要实现精细化的集团管控，除了考虑以上三个前提条件之外，关键还在于规划合理的实施步骤，进而选择合适的管理模式，对下属业务单元进行有效的管理控制，最大限度地产生规模经济和组合优势。

在央企集团管控的实施步骤中，一般包括三个方面的内容。

（一）组建集团总部

20世纪90年代初期我国实施“集团化”战略以来，央企也正遵循这一成长轨迹。随着多年的发展，央企逐步形成适度的规模经济和范围经济，对资本、生产的集中经营提出了要求。组建企业集团可谓是顺势而行，是央企的发展所需。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部。

但必须明确一点，组建集团的原因不在于投资形成许多下属企业，而在于建立一个组合效益大的行业组合和发挥组合优势的管理模式。而这一点，从国务院国资委正在推进经济增加值（EVA）指标的确定中可得到验证。

（二）建立并管理行业组合

集团创造价值的方式并不是简单地把政府影响传递给下属企业，然后把下属企业的战略和利润汇总到自己身上，而是建立并管理行业组合。

首先，通过行政划拨、投资和重组建立多行业、多经济要素、多市场组合，因为组合中存在着一些适合集团而不是下属企业去开发的具有经济价值的机会；

其次，通过合适的管控模式去管理自己建立的行业或者市场组合，因为组合效益需要“匹配的”管控模式才能够被挖掘出来，从而创造一种集团的组合。

（三）实现行业组合与管控模式的动态匹配

行业组合的建立不能与企业的管理模式脱钩，在经济转型的过程中，集团所属各企业多元化程度在不断在提高，迫使集团必须优化自己的行业组合，同时需要动态地调整管控模式。

按照集团管控的三分法，我们一般把集团管理模式划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型。在此基础上，随着集团管理核心不断提升，又衍生出财务战略型和战略操作型两种混合模式。

由于不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，集团与下属业务单位之间的权利管理有着不同的划分。央企集团应根据其行业属性、发展阶段和资源相关性等来选择适合的管控模式。如果集团不能够采用合适的管控模式，就可能浪费组合中存在的降低交易成本、共享规模经济和范围经济效益的机会，并且摧毁下属企业的价值。

结语

从当今企业管理发展趋势可以明显看出，精细化的集团管控将成为未来我国央企集团解决生存和发展之道的法宝。COSO曾指出，之所以要设置内部控制，就是要促使企业在迈向获利目标的路上达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。

诺亚舟研究院认为，在瞬息多变的宏观环境下，集团管控是我国央企当前面临的首要战略问题。我国央企要尽快走向精细化的集团管控之道，要以企业战略为先导，通过组建集团总部、建立并管理行业组合和选择适合的管控模式，来设计统一计划、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作体系，系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高企业的应变能力和核心竞争力，实现对分子公司的统一管控，最终形成“1＋1＞2”的群体优势和实现整体持续价值最大化。