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应势而动

华能在改革中发展壮大

继续深化改革，就是要破除与生产力发展要求不相适应的生产关系。进入二十一世纪后，在我国工业化快速发展、城镇化加快推进、居民消费升级、加入世贸组织和出口加工贸易快速发展等时代大背景下，经济社会发展对电力需求出现了快速增长。为适应快速增长的用电需求，促进电力工业较快并可持续发展，2002年 2月，我国正式开启了新一轮电力体制改革。根据电力体制改革方案，华能集团实施了新的改组，由原国家电力公司的全资子公司变为中央直接管理的发电企业集团，成为国家授权的投资机构和国家控股公司的试点单位。改革的洪流为华能提供了巨大的发展空间。此次改革划入的资产，不仅扩大了华能的资产规模，而且改善了华能的资产结构、区域分布。华能在核电、水电及风电等清洁能源领域大展身手，电源结构进一步优化，实力进一步增强，成为发电行业的排头兵。

2008年，国际金融危机爆发，国内国际经济形势发生了巨大变化。当时，发电行业面临前所未有的考验：煤价高位震荡、发电设备利用小时下降、电量需求萎缩，全行业亏损仍在持续扩大。面对前所未有的挑战，华能以更大的勇气和智慧，将改革发展的经验化为前进的动力，把对规律的探索和认识化为对规律的主动把握和运用，找准牵一发而动全身的突破口，重点进行了“四个着力”的自我革命：着力完善体制机制，建立三级管理体系 ;着力优化资本结构，主动适应市场化、国际化新形势 ;着力规范企业治理 ;着力健全三项制度。通过眼睛向内，挖潜增效，华能终于走出低谷，走入稳步发展的良性轨道，继续保持行业领先。

着力完善体制机制，建立三级管理体系，是华能改革工作的重中之重。管理是企业永恒的主题，建立科学完善的管理体系，是提升企业决策力、执行力和控制力的基础。在新的发展历史阶段，华能的决策者深刻认识到，通过管理体系建设将集团内各类各级企业整合为一个有机的整体，发挥一加一大于二的协同效应，实现集团整体利益的最大化，是企业集团经营发展获得成功的关键。为此，华能将三级管理体系建设确立为新一轮管理改革的切入点，全力打造管理新优势。经过近几年的探索实践，三级管理体系建设取得了突出的成绩和效果。

—集团管控模式总体确立。在集团公司——区域公司、产业公司——基层企业三级管理体系架构中，华能各层级都有了明确的职能定位：公司总部是集团的战略规和重大问题决策中心 ;区域公司、产业公司是集团开发建设和生产经营活动的责任主体和利润实现中心 ;基层企业是集团安全生产的责任主体和成本控制中心。

—总部建设取得明显成效。针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功能空缺等现象，华能不断调整优化组织结构、管理职能、工作机制。按照集团公司总部“五个中心”的职能定位，华能优化调整部门设置和管理职能，先后成立了企法部、煤炭部、新闻中心，不断完善部门工作职责，增强部门协同效应，总部能力建设持续加强，总部的核心、统领和表率作用有效发挥。

—区域公司建设取得重要进展。区域分公司和区域子公司的设立，基本实现了对全国各地区的全覆盖。明确区域公司工作职责，规范区域公司机构编制，积极推进区域化管理，区域公司在项目开发、市场营销和外创环境等方面的独特作用有效发挥，作为区域管理主体的履职能力逐步增强。

—专业体制改革积极推进。以事业部制加专业化管理的模式，设立燃料公司、煤业公司(煤炭事业部)、物资公司(物资管理办公室)、核电事业部、煤化工管理办公室，推进新能源、煤炭、核电、煤化工、燃料、物资、科技等领域的专业化体制改革，相关领域总部层面和二级管理主体的专业管理能力建设不断加强。

—各方面管理关系逐步理顺。制定配套管理制度和规范性文件，明确了各类重要事项的管理关系。明确集团公司、股份公司在区域公司管理上的职责划分，清晰了集团公司总部与股份公司本部在各类重要事项上的管理界面，进一步理顺了集团公司与股份公司在发展战略与规划、项目投资决策、项目前期工作等方面的管理关系。明确相关产业公司、区域公司在风电、核电、煤炭等项目投资管理上的分工协作，进一步规范了委托管理行为。

—职能管理体系更加健全。围绕支撑公司战略、服务集团管控，着力完善了全面预算管理体系，绩效管理体系、资金集中管理体系和全面风险管理体系。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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