从全局和战略高度认识和深化火电“双提升”

首要的是我们要进行战略布局，不断积聚优势。从战略全局上看，战略防御和战略进攻同样重要，一个战场把敌人拖住是为了在其他战场把敌人吃掉，各个战场是紧密联系的，又是形势不同的，要不断进行攻防转换，积小胜为大胜，最终走向全面胜利。抓“双提升”，我们强调的是从区域先进、集团先进、行业先进到国际先进这样一个不断上台阶的办法梯度推进，大家都要往前走，都要上台阶，好的企业保持先进，中游的改进提升，落后的要显著改善。不同行业、不同企业、不同地区都要有所作为，在一个具体环境条件下做到了极致，就要给予肯定。各个企业不论地域条件如何、经营环境如何、水平高低如何，只要改善了，对集团就是贡献，就应该肯定。推进“双提升”就是要激活企业内部动力，建立能持续推进、持续提升的机制，使企业各方面工作更加主动地适应快速变化的形势，迅速地调整好步伐，为未来全面参与竞争做好准备。对这些方面大家都要深入思考。

三、深化推进火电“双提升”工作的要求

这次会议是新形势下集团公司深化火电“双提升”工作的再动员再部署，集团公司有关部门还要做专题发言，米总和陈总会还要做工作部署。我就深化推进火电“双提升”工作提几点要求。渊一冤全面加强野双提升冶工作组织领导遥各单位各部门主要领导负责，首先要把本单位、本部门的思想认识搞对头，执企理念转到位。“双提升”是我们的工作语言，要把“双提升”工作作为全局性工作来抓。

集团公司总部要抓好目标规划，强化分类指导，抓两头带中间，总结先进，督促落后，带动所有企业改善提升。各部门要紧紧抓住关系全局的重点事、具体事，找准发力点和突破口，制定完善专项规划和关键环节治理方案，明确阶段性目标和重点任务。各二级单位要把所属单位“双提升”工作全面抓起来，看看下面抓的到底怎么样，到不到位，对不对路，入境不入境，与集团公司的套路一致不一致，同时要深入思考研究本区域的“双提升”工作推进，进一步完善总体方案。

从目前推进情况看，有些分子公司的“双提升”工作，抓不透、抓不牢、抓不住，方法不对路，目标不明确，线条不突出，工作标准不高，推进措施不实，没有发上力，还是干到哪儿算哪儿。今年下半年集团公司将全面启动二级单位“双提升”工作。二级单位“双提升”不是三级单位方案的简单叠加，而是在更高层次上的深化和推进，要深入分析各区域发展形势、市场环境和政策条件，研究集团战略在本地区如何落地，把握为和不为、进和退、攻和守、入和出等重大问题，综合优化资源配置和管控效能，理顺投资、产权和管理关系，落实“四三三”职能定位，加强投资、财务、燃料、招标集中管控，全面提升集团在各区域的核心竞争力。

各基层企业要按照集团公司工作部署，紧密结合实际，深化“双提升”工作实施方案，找准站位，看住点位，拧准目标，扎牢措施。各企业都要在深入对标找问题方面再下功夫，在聚合力量、聚焦问题上再下功夫，在深耕细作上再下功夫，加快节奏加快步伐塑造竞争优势。

各单位各部门主要领导要把“双提升”工作紧紧抓在手上，以“双提升”为抓手，谋划各方面工作，牵引各方面工作，推动各方面工作，切实抓紧抓实，抓出成效来，抓出味道来。渊二冤全面夯实生产运营基础遥企业生产运营工作的主要任务是，坚持以价值最大化为导向，综合考量安全、经济、节能、减排等各要素，统筹安排，优化运行，确保主要技术经济指标达到先进水平，实现安全、高效、清洁生产。当前集团生产运营基础不牢不实的现象还比较多的存在。30 万机组的煤耗指标处于落后水平，有的供热机组没有充分发挥效率。

安全生产基础不牢，一些地区总体管理水平较低，没有实现可控在控。有的安全文明生产水平低，非停多，设备可靠性这个基本问题还没有解决好;有的技改大修环保改造统筹不够，治理不彻底，停运时间多;有的在发电高峰期发生故障停机检修，有的机组大修后短期内就出现非停;有的企业多年连续投入，设备治理不到位，管理未见大的提升;有的新机投产后长期不能安全稳定运行，利用小时低，煤耗达不到设计值，没有达到预期效益。基础不牢，地动山摇。我们强调抓好生产运营这个基础，绝不是讲讲而已，必须真正有效的落实。生活首先是一种态度，如果我们连安全生产和设备治理这些“家活事儿”都干不好，你准备如何去面对未来激烈的市场竞争，如何在未来的竞争生态下求生存。同质化竞争条件下，高可靠性和低成本将是未来发电企业的基本生存技能。“说一千，道一万，还得靠这三千转”，各单位主要领导必须把这件事落地，否则你就根本不称职。要以“双提升”工作为抓手，以星级企业创建为载体，以安全生产标准化为推进手段，全面夯实生产运营基础，突出抓好基础、基层、基本功，建设本质安全企业，全面提升企业素质。抓规划。生产运营工作始终是打运动战，不是抓一抓就一劳永逸，要远近结合，统筹推进。各单位要完善本单位星级创建三年规划，立足企业实际，把主要指标提升工作纳入星级企业创建规划中整体安排，用三年左右的时间，主要生产经营指标消灭区域落后，半数以上企业达到五星级标准。集团公司组织各火电厂研究制定了设备治理三年规划和安全文明生产三年达标规划，这次会上米总要代表集团公司和各单位签订责任状，完不成任务的要严肃问责。抓治理。加强企业安全和生产运营情况评估，厘清企业内部问题，统筹安全生产、设备治理、节能环保改造、配煤经济掺烧等各项工作，进行综合整治。加强安全文明生产治理，建立安全生产标准化规范，健全标准化工作机制和标准管理体系，以现场管理和基础管理为突破口，明确重点任务、措施和时间节点，督导企业加快达标。加强设备治理，严格设备质量标准，深入推行检修作业标准化，严格按照检修标准化作业指导书工艺要求，进行设备检修维护，落实关键点监控措施，对机组启停、非停、降出力、停备等状态进行全面监管。加强企业班组、车间、分场等一线生产组织建设，加强生产、燃料、营销、财务等重点领域专业管理力量，提升企业适应市场的快速反应能力。加强重点区域、重点企业治理，深入开展安全和生产运营评估，列出问题清单，挂牌督办，限期解决。集团公司今年重点对贵州、新疆、河南、云南、华北等地区和电厂开展评估，采取措施，解决顽疾。抓问责。强化硬化生产运营考核，将设备可靠性指标作为评定企业星级的门槛，将设备检修质量纳入星级企业考核，发生人身和设备重大安全事故的单位，在年度考核和星级评定中一票否决。严肃责任追究，事故调查处理实行“双查”制，查事故原因，查领导干部责任，按照“四不放过”原则，严肃追究事故单位主要负责人和分管负责人责任。

渊三冤全面加强面向市场的重要防线建设遥筑牢营销、燃料、成本资金三条防线，是火电企业“双提升”的基础课和必修课。突出抓好市场营销。加快转变营销工作理念和方式，从协调性营销向竞争性营销转变，从“一对一”向“一对多”的营销模式转变，从按专业部门分兵推进向各业务部门高效协同推进转变。完善营销三级管控体系，加强营销组织机构，迅速集合力量，加快与市场对接，从全局来研究公共关系，做好与政府、电网、大用户等相关方的沟通协调。建立完善市场营销监控系统，加强内部机构整合，理顺“粮票”、“面粉”和“面包”的关系，实现生产、营销、燃料、财务等专业之间的高度贯通、高效协同。

加强竞争性市场的技术准备，深入分析区域电力热力市场结构、市场特征、电网运行方式和特点，深入分析所在区域市场格局以及企业的优势劣势，加强客户研究，科学制定竞争策略。积极顺应电力改革和市场变化，统筹谋划，全场紧盯，保持主动，全面驾驭好过渡期市场，在迅速变化的复杂形势下跑赢大市。突出抓好燃料管理。坚持“优库、控价、提质”的策略，加强煤炭市场走势研判，踩准节奏，踏浪前行。强化煤炭阳光采购，推动大矿煤价市场化，培育优质供应商群体，拓宽优化供应渠道，通过市场竞价发现价格。加强燃料管理全流程治理，下决心解决“九龙治水”和指标漂移问题，坚决斩断涂抹指标的黑手，最大程度地聚焦问题本质抓管理。加快推进燃料智能化系统建设，提高燃料精细化管理水平，实现从入厂到入炉全过程管控，切实解决燃料数据不真、不实、不准等问题。加强燃料厂内管理，严格入厂入炉入账管理，严格规范采制化和暂估入账，严格控制入厂入炉煤热值差和价格差。科学开展精细化掺烧，统筹安全、环保、煤价、设备等各要素，根据市场负荷率和设备情况，加强技术试验，实行菜单式管理、常态化运作，研究在低负荷情况下深度掺烧，提高经济煤种掺烧比例，深度挖掘企业创效空间。突出抓好成本资金管控。重点抓好设备、人、资金三大驱动要素，加强源头控制，推进成本线下移。