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同理,供电所的承包价格则以10千伏关口表进行结算,受托公司在承包区域内的一切服务行为均应符合国家相关法律政策,并处于中心供电服务区的监督之下。受托公司应每年向供电公司交纳一定额度的服务质量保证金和安全风险保证金,中心供电服务区负责用户端服务质量的监督考核和报抢修现场的安全监督考核。
供电公司和受托公司之间应就电费缴纳签订合同,如果电费不能及时上缴且达到合同终止条件,供电公司经县级电力主管部门裁定受托公司违约责任后,先行扣除电费保证金抵充电费,再终止受托公司的承包权。在这个发展阶段,中低压市场资产和业务经营权属于供电公司,双方是一种发包和承包的关系,供电公司承担了市场监管的角色,而受托公司承担了市场具体经营的角色,承包价格的协商核定及台区或关口总表的维护在这个发展阶段至关重要。
在这个阶段,受托公司以先行支付保证金和电费的方式取得下年承包权,在台区经营中具有充分的自主权,在严格执行国家目录电价的同时,通过不断的降损扬价,拓展自己的利润空间。而供电公司则暂时放弃经营权,专注中低压市场的国家目录电价执行情况和服务质量、安全状态的监管,电费回收风险已降到最低程度。在此种模式中,同一供电区域中允许有两个及以上的受托公司跨区域参与台区和供电所承包价格招标,以符合竟拍条件、出价最低者中标。在签订承包协议和先行交付保证金及当期承包电费后,受托公司经营即行开始。在承包期行将结束前两个月,如受托公司有意续期承包,应提前知会供电公司,以备供电公司重新核定下期承包价格,如无意续期承包,则应提前3个月告知供电公司,以备供电公司开展合同协议履行情况核查,主要是电费的补退处理、总表轧码、安全隐患、服务质量等的清查处理等。
此种模式实行的前提:
一是供电公司能改变传统经营体制,能学习电信等行业的让利共赢模式,改中低压市场业务直接经营模式为间接经营模式,以出让小部分利润给受托公司为代价,释放自己直接经营下的大批人财物资源,节约大量经营成本,同时适应未来发、输、配、售改革及网运分开趋势,先行一步,使得中低压市场业务社会化,逐渐从低压市场退出。
二是受托公司逐步吸收社会法人或小部分私人资本,拥有精明的管理人才、足够的资金实力先行支付电费和保证金才能实行。其实目前供电公司现行营销模式的弊端已初步凸现,从省公司到供电所,(暂不讨论人兼数岗现象)单项业务人均工作量呈现金字塔型,但在利益分配上呈现倒金字塔型,付出的劳动和得到的收入不对称严重影响了基层的工作积极性,基层人员平时更多是疲于应付各种工作和专项活动,很难谈得上创新;在公司具体经营过程中,不及电信、移动经营理念先进、营销策略灵活、资费价格浮动,一竿子到底、电费统收上缴、电价的严格管制使得供电所直接经营难以有真正的自主权、管理效率不高;在垂直管理、直接经营模式下,公司内部上级和下级由于处于同一利益体内,难以形成真正有效的监督考核,基层在疲于应付各种工作的同时,为了完成指标最终只能层层玩数字游戏;此外垂直管理、直接经营模式下,小到一个螺丝帽的精细管理表面上卓有成效,实质上为此付出的机会成本远甚于所取得的效果,有限的基层人员精力与无限扩张的设备单元和用户侧需求产生的矛盾决定了过多过细过深干预基层微观经营效果是不明显的,甚至是负面的。三集五大改革中的大营销和大生产之间的衔接矛盾使得当前部分营销工作举步维艰,工作流程不顺、员工心态、优质服务压力等诸多因素很大程度上影响了工作效率的提升,可以说大营销的改革需要进一步深入的勇气,探索新型中低压业务组织形式已经刻不容缓,而受托公司的组建也将成为一种历史和现实的可选项。
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