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技术升级乏力，行业结构与供需关系可能快速恶化。以己内酰胺为例，该产品原来利润十分可观，大部分生产企业都能够获得超过15%的利润率。但近几年中国企业通过对引进的国外生产线进行研究和消化吸收，突破了己内酰胺生产的技术壁垒。在看到不错的产品利润率后，大量中国企业竞相开始建设新产能，已经从2013 年之前的供小于求达到供需平衡。根据现有的扩产计划，未来5年的年均产能扩张率会超过20%，很快就会形成严重的供大于求状态。产品利润的急剧下降，迫使行业领先企业DSM已将该业务剥离，仅保留下游高利润的材料板块，而中国企业更已是“哀鸿遍野”。因此，仅仅依靠暂时的供小于求和生产技术壁垒的保护，无法获得可持续性的竞争力，重蹈价格战的覆辙只是时间的问题。

环保压力与成本上升。在过去的6年中，中国制造型企业员工工资的年均增长率都在15%左右。随着国家对生产安全以及环境保护等问题的关注度越来越高，化工企业相关的管理措施也正在变得越来越严格。为了达到更高的管理要求，化工企业不得不面对更高的安全支出和环保成本。中国企业在市场中一直依赖的成本竞争力将会进一步下降。在国内市场中，来自国际领先企业的进口产品将会更有竞争力，将进一步挤压国内企业的利润;在全球市场，我们尚有出口机会的产品会随着成本的上升不再具有竞争力，被挤出市场的风险很大。

低油价反而会对企业带来更大挑战。原油价格下降虽然使得原材料成本降低，但是行业最终产品的价格也随之下降。同时一些企业人力成本过高或者占比过大的劣势将被进一步凸显。在原材料成本下降之后，落后企业过高的人力成本占比反而会上升，与竞争对手的差距会被拉大。而包括煤化工企业在内的许多替代性原材料企业反而会遭受到巨大的市场冲击。以煤制烯烃为例，在油价下跌的背景下，中国煤制烯烃虽然在现金成本上与石脑油路线相比仍有微弱的优势，但由于高额的投资成本，将无法收回投资。

2、企业应进行战略性瘦身重组与体制机制改革

当前的困难是严峻的、长期的，单靠“头痛医头、脚痛医脚”、“打补丁”式的方法根本无法扭转企业的困境，必须推动全方位的转型与提升。这一转型提升具体包括四大方面：全面的精益运营、营销管理能力提升、战略性的重组瘦身与结构优化、以及积极的体制机制改革与创新。

卓越营销：营销与销售是化工企业快速创造现金流的重要来源，卓越的营销与销售管理可显着提升企业的盈利能力。卓越营销同样不需要企业进行额外的投资，却可以为企业带来约1-3%的效益提升。

结构性优化：在资产和人员瘦身的基础上，对业务、产线、资产、人员与财务进行重组与优化。首先，我们应当对业务进行梳理，检验并评估行业吸引力，结合自身竞争力，重组业务组合，打造持续竞争力;其次在产线方面，按照产线间竞争力的区别，合理进行优势资源再分配，调整产线结构和资源投入规模;在资产方面我们需要针对资产利用进行梳理，按业务重要性和使用效率分类，保证对资产合理高效的利用;在人员方面，我们需要利用人员杠杆以及一系列的内部组织机制实现人员结构和规模的合理配置并进行相应分流;在财务方面，对于企业的债务以及融资方面进行优化，提升资金效率与回报。

机制体制改革：由于大型国有化工企业承担着较重的社会负担，人员及资产剥离较为困难，为了全面实现战略重组、结构性重组和能力转型，也应考虑进行股权所有权的改革与创新。企业应系统梳理所有资产并将其分为经营性资产及存续性资产，按照市场规律对经营性资产进行资源配置，大力推进企业的瘦身重组，提高企业生产效率。为进一步发展，还可以探索在国有股权的基础上引入多种非公有制主体进行混合所有制改革，以获得额外的发展资金、技术和市场，同时让企业更好地按照市场经济运行模式发展，从而全面增强企业市场竞争力。

3、精益运营：“三提升一优化”

在当前形势下强化基础管理工作，在开源节流、降本增效上做足文章是化工企业近期的“无悔”之举。精益运营和管理提升的主要提升点集中在能效、设备可靠性和收率提升三大方面。根据我们的经验，充分做好运营优化并不需要额外的投资，但是能够为企业带来3%~5%的效益提升。

化工作为典型的重资源投入、连续型操作的工业，必须快速适应外部市场波动和供给变化。需要有坚实而稳定的运行作为支撑，对设备可靠性、能源效率、物耗效率等专业管理提出了更高要求，需要从“整体综合效益”出发来系统解决这个问题。因此推进“三提升一优化”的专业管理，需要利用信息系统对生产运营数据进行详尽的分析，明确生产操作和产出之间的科学联系，在主题上同时聚焦物效、能效和设备等领域，形成完整的资源有效性运营结构。

原标题：全球第一大化工市场如何过冬？

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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