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全球第一大化工市场如何过冬?

2015-11-10 08:47来源:麦肯锡报告关键词:煤化工煤化工项目煤炭行业收藏点赞

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在定价管理取得一定成效的基础上,企业应进一步推动卓越营销与销售体系的建设,建设卓越的产品管理、渠道管理、大客户管理能力,并通过打造战略营销能力、推动产品与服务的创新和产销研一体化的建设。精益的营销销售能力是中国企业的薄弱环节,但又是中国化工企业实现模式转型、摆脱低端大宗化运营的必要能力,是 中国化工企业在下一个5年必须完成的能力建设。

5、重组与瘦身:“从社会责任到市场竞争”

由于许多中国大型化工企业的国企性质,使得他们在参与市场竞争之外还担负着重要的社会责任,为重组和瘦身增加了很大的难度。而且,许多国企的配套服务性公司 对原国企依赖程度高,不能简单采用“一刀切”的方式。从企业应从自身特点出发,系统梳理,并将资产和人员按照经营性与非经营性进行划分,分别制定与发展要 求相适应的战略,实行拆分式管理。

若使瘦身之后的经营性部分能够获得市场竞争力,并在优胜劣汰的市场法则中生存下去,必须推动包括业务重组、资产优化、产线优化、人员重组、财务重组等五个方面的结构性优化和调整。

1. 重组业务组合,打造持续竞争力

重组的重中之重是是对业务组合的梳理,要做到有进有退,建立持久的竞争力,企业必须聚焦回答以下几个问题:

如何能够优化业务组合来保持可持续的价值创造?对于行业结构不看好,而且企业不具备相对竞争优势的业务,即使在现阶段能够产生边际利润或者经济业务规模,仍然应该果断进行结构调整和资源优化分配。

如何在日益激烈的市场竞争中保持产品的差异化?若要最大限度的追求产品差异化,仅依靠技术壁垒不具有可持续性,要重点关注能够融合技术突破、行业认证与客户依赖性的综合性壁垒,通过引领市场需求获取最大的价值。

如何在投资高、周期长、技术壁垒不稳固的产品上获得满意的投资回报?应将投资回报时间作为重要筛选标准,对于资金需求高、产能规模大的产品采取非常谨慎的态度,充分考虑市场需求的转移以及行业波动带来的投资风险。

如何逐步培养自身核心竞争力,前瞻性地布局不同阶段的产品组合?企业必须考虑如何系统化地部署公司未来不同时间阶段的产品组合、以及相对应的业务运作模式和关键能力,把能力培养,体系建设而非盲目跟风投资扩厂作为企业管理工作的核心。

2. 对资产进行细化梳理,最大化非核心资产价值

大部分国企都有多个非主业的下属企业或资产,在结构调整中需按考虑与主业相关度以及其自身的竞争力区别对待。企业应当对资产进行全面梳理,按经营性资产与非经营性资产进行分类:

对于与企业核心业务最为相关、最能够持续创造经济价值的经营性资产,企业应当按照市场竞争规律,配置优质资源,提升资产运营能力和差异化程度以保持其竞争力;对于闲置生产性资产,可以通过设备改造、租赁等方式,增加其利用率,力争盘活闲置资产。

对于非经营性资产,比如企业下属所有土地、物流等资产,需要进行全面梳理,通过市场化运作(自营或与第三方合作)提升盈利能力,或以转让、租赁等方式盘活闲置资产。

3. 精益化的产线管理,发现隐含漏损

国内企业在进行产线评估时普遍使用平均成本作为指标,但是产线平均成本根本无法反映各产线间真实差异。因此企业应当对于不同产线按照实际的生产成本和效率进行细致的分析和系统性管理:对高效的产线应当配置更好的资源;对低效的产线则应降低投入甚至停产,实现产线结构优化。

优势资源再分配:根据原料价格与价值链走向,把最具优势的资源分配给最具有结构性优势的价值链或生产线;同时,重组产线和产品的匹配,把高利润产品集中在能耗较低的产线从而拉大各产线利润差距。

调整产线结构与规模:强调精益化的产线调整,必须认识到不同产品的不同价值,需要基于边利分布的分析,关停、合并负边利产线,同时考虑与产线关联的人员、检修等固定成本,严格关停现金利润为负的产线。其核心是需要通过对产品实际利润的准确核算,停止负落袋利润产品的生产来提升效益。

原标题:全球第一大化工市场如何过冬?
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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