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电改十八年反思与展望——国电成立时的电力概况

2016-04-20 09:38来源:和讯网关键词:电力体制改革国电公司电力行业收藏点赞

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十、实体化是否一定要子公司分公司化

国电公司的成立可谓“平地起高楼”,是在五大电力集团之上凭空构造起来的,当时可以说是一个空壳,国电公司想摆脱这种空壳局面就面临如何实体化的问题,这就涉及子公司分公司化,然而是仅仅把五大区域集团公司分公司化,还是七个独立省公司也要分公司化,在理论和现实中都存在争议。子公司分公司化涉及面极广,其任务之艰巨亟须理论阐释。这也是在我接触国电公司的五年中,始终困扰国电公司的一个难题,即如何处理“爷爷”——国电公司、“儿子”——大区集团公司、“孙子”——各省公司的关系。在1998年我第一次接触国电公司的时候,我的直观感受是不能急于把各集团公司和省公司分公司化,所以我提出“爷爷”的实体化,不一定要把“儿子”和“孙子”都分公司化。

在实体化认识中应走出两大误区,一是要走出长期投资不是自有资产,直接从事生产、贸易经营才是经济实体,而从事资本经营活动的投资公司不是经济实体的误区;二是要走出母公司拥有长期投资不是实体化,只有将子公司转为分公司才是实体化的误区。

实体化过程的目标就是经营,不管是产品经营、资产经营还是资本经营,都是经营。因此,只要公司是经营体,就可以称为实体。我们不能认为银行不是实体,也不能认为从事投资业务的投资公司不是实体,更不能认为国电公司的资产主要是由长期投资构成,它就不是实体。在国电公司实体化过程中,长期投资无疑是最重要、最庞大的资产,这意味着国电公司的集团架构中不仅会有分公司、事业部等非法人单位,而且更多的是子公司甚至子集团,这是“省为实体”政策决定的,与国电公司的实体化是完全统一的。

十一、事业部制是集权还是分权

尽管事业部不具有法人地位,但事业部在一定制度的保障下是能够自主经营且拥有与具备法人地位的企业相当的权力的,因此被称为企业中的“企业”。但事业部制在财务管理方面实行集权,各事业部财务部门必须绝对接受集团公司财务部门的控制。因此,事业部制是以高度分权为基础,集分权有机结合的科学管理制度。对国电公司的分公司和全资子公司实施集分权相结合的分公司事业部制和子公司事业部制是值得探讨的。结合国电公司现状,对其分公司和全资子公司实行事业部制的管理方式会更为合理有效。

十二、中电联是国电公司的“儿子”还是“孪生兄弟”

国电公司的组织结构设计必须将其现有职能进行分解,即政府职能归到经贸委,企业职能归自己,行业管理职能交到中电联,但现实中会发生要么改革由于政府职能和行业管理职能难以完全分离而不彻底,要么由于彻底改革而无人接替行业管理职能,中电联便是其中的重要一环。所以,中电联的改革必须与国电公司机构改革同步进行。从某种程度上说,其配套改革的成败将直接关系到国电公司改革的成败和顺利转制,二者是一对同生同长的“孪生兄弟”。

十三、法人治理结构是国电公司化解决策风险的重要保证

国电公司应按照《公司法》建立科学规范的法人治理结构,产权逐步实现清晰化,在自身拥有独立法人财产权的基础上,向国务院申请成立公司董事会作为战略决策机构。董事会成员有政府部门的代表、电力金融领域的专家和公司系统内的代表。其成立目的主要是实现决策科学化和减少公司高级管理人员的经营风险。从长远看,不应排除将国电公司从国有独资改组成有限责任公司或股份有限公司的可能,建立健全公司股东会、董事会、监事会三大机关,使其真正成为具有民事权利能力和行为能力统一的企业法人。

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原标题:第一章 走进国电公司大门(1)
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