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实际上,我在制作第一个咨询方案《国电公司组织结构方案设计》时,就提出了制定独立与合并的资产负债表是确认国电公司法人财产权的重要标志,建议尽快制定三个层次的报表体系:第一层次,国电公司自身独立的财务报表(资产负债表、损益表、现金流量表),这是重中之重,是国电公司生存的基础和独立纳税的依据;第二层次,国电公司及其15家直属子公司的合并报表体系;第三层次,根据国家授权的范围,制作包括五大区域集团公司、七家省公司在内的集团合并报表体系。我的这一主张得到了国电公司总经济师谢松林的全力支持。
二、国电公司财务管理模式设计
国电公司迅速把我的建议提上日程,1999年11月我受托为国电公司设计全新的财务管理模式。国电公司决定由谢松林副总经理负责,由财务部对接制定这一方案。
对于这个方案,我仍然采用了先调研再集中听取各方意见的制作方式,2000年的新年刚过不久,我们就投入到紧张的调研中,在国电公司财务部资产处吴骏处长的陪同下,我们前往华东电力集团、湖南省电力公司、四川省电力公司、中国电力财务公司等单位调研。此后就是断断续续长达两年的方案制作过程。可以说,这本方案的制作是标准公司为国电公司所制作的全部八本方案中过程最为波折的一个,从2000年的1月一直持续到2002年2月。期间经历了几次改革思路的重大调整,方案总体思路一直难以确定。
方案共分为三部分:第一部分是对国电公司现状的分析;在第二部分国电公司财务管理模式总论中,我首先重申了国电公司的改革方向和功能定位,将国电公司的发展目标概括为四个字:“两型”、“两化”,提出国电公司财务管理的三大目标,同时区分了财务管理的三个层次和三种经营活动,对企业集团和事业部做了详细的介绍,提出全面预算管理的理念;随后对国电公司资金结算管理、投资管理与产权管理、融资模式管理、会计核算和财务报告、成本管理进行了设计。方案的最后一部分是财务管理模式的配套系统设计。
三、此方案的意义和遗憾
此方案由我牵头,由标准公司、德勤公司和国电公司三方鼎力合作,倾注了两年心血制作而成。方案回答了几个最敏感的问题:
(1)制定出独立财务报表的重大意义;
(2)如何从统计与汇总报表过渡到完整企业财务与合并的资产负债表;
(3)全面预算管理与计划管理的关系;如何建立有效的资金管理等。
然而遗憾的是,方案还没制作完,电改主导权易手,国电公司被拆分的消息满城风雨,国电公司连自身的命运都已无法掌握,成立之初的心气和干劲也随之烟消云散。
该方案在5号文颁布的同时结题,尽管国电公司总会计师兼财务与产权管理部主任陈月明对这个报告给予了高度评价,但“皮之不存,毛将焉附”,没有了国电公司,何谈国电公司的财务管理模式?
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