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我的计划财务部和投资与产权管理部被重新做了交叉组合,即把我原来设计的计划财务部改成了财务与产权管理部。我原来的方案是希望在原计划部和财务与资产经营部基础上形成计划财务部。在企业中,计划与财务分而置之的最大不足就是管计划(年度和项目)的很少考虑成本和效益指标,计划做得越大越好、越漂亮越好,往往脱离公司实际需要和支付能力。对国电公司来说,无论是计划部门还是财务部门,过去都不是企业意义而是行业管理的概念,以财务管理为龙头的企业管理体系要求计划与财务一体化,通过紧密配合与协作,共同实现企业目标。把计划与财务合二为一,成立计划财务部,可以避免责任不清、相互扯皮的低效率。此外,计划又和投融资部放到了一起,成立了计划与投融资部;而投资银行部则没有成立。
最终国电公司采用的职能部门机构设置如图1-8所示。
当我看到他们做了这样的组合和设置后,我感到很失望。当时我就去找主管国电公司的赵希正副总经理和谢松林总经济师抱怨,他们对我说:“我们这么大的公司,能用你70%已经是奇迹了!”后来,国电公司的同志也悄悄对我说,最后的部门设置主要涉及了赵总和谢总两个副总之间的分工问题,是“因人设职”的结果,“你从专家的角度是看不到的,就不要再去争取了”。
而作为咨询专家,从我的专业角度看,组织机构是最忌讳“因人设职”的,但从当时的现实看,又很少有大公司特别是国企能做到不“因人设职”。虽然对方说这么大的公司,能执行70%已经是值得庆贺的事情了,可对于我来讲,坚持己见是一个咨询专家的职业习惯。十几年来我已经为近百家公司、机构设计了他们的组织机构和职能部门,这一方案是我对企业管理研究成果的集中体现,因此我又怎能不发牢骚呢?
第七节应邀制定国电公司财务模式
一、国电公司财务管理模式方案背景
在我1998年7月初次走进国电公司大门时,国电公司已成立一年半,然而当时的国电公司虽然叫“公司”,但是基本上还是原来电力部的组织结构,最说不过去的是竟然连一张企业的财务报表都没有,只有一张国家各部委都能整理出的本系统财务汇总报表。当时国电公司的资产体现只有两组统计数字或汇总数字:其一,承接原电力部直接投资的15家子公司的资产,即总资产110亿元,净资产31亿元;其二,国电公司系统内的4000多个企业的汇总报表数字,即总资产7420亿元,净资产3028亿元(摘自《国电1997年财务汇总报表》)。
所以从严格意义上讲,从1996年3月国电公司成立直到1998年年底,国电公司作为一个企业法人是不合格的。甚至国电公司是否已经存在也值得商榷,因为没有独立的资产负债表,就无从确定国电公司作为企业法人必备的产权边界。因此,必须高度重视国电公司法人财产权的边界和资产负债表的表现方式。国电公司要成为真正意义上的企业法人,就必须要有一张独立的企业资产负债表。独立的企业法人资产负债表是国电公司获得企业法人地位的立身之本。尽快制定出国电公司独立与合并的资产负债表就成了当务之急。
此外,在1999—2000年间,一方面,华东、华中以及西北电力集团公司先后改组为国电公司分公司。另一方面,国电公司还在探索省电力公司投资主体的多元化:将江苏省电力公司由原华东电力集团的全资子公司改组为华东电力集团公司和江苏省政府出资机构合资经营的有限责任公司;将内蒙古电力总公司改组为由国电公司和内蒙古自治区政府出资机构等合资经营的有限责任公司。这一改革的关键点就是如何处理权力和利益在各级别公司的分配问题,国电公司如何控制下属的大区网公司和省公司,国电公司、区域网公司和省公司的利益怎么平衡,这些都需要尽快建立统一的国电公司的财务管理模式。
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