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第二招 :抓组织。集团公司成立了以集团领导为组长、各相关部门负责人为成员的创建领导小组,加强组织领导。遴选优秀的燃料管理人员组成专家库,强化培训,确保能够履职尽责。组织专家提前介入创建过程,加强服务指导,让创建单位少走弯路。截至目前,已完成了对 23家电厂的检查指导,覆盖所有相关二级公司。
第三招 :抓交流。集团公司以年度燃料工作会议、经验交流会、联络员会、现场查评、专家 QQ群、二级公司联络员微信群等为基础,构建了层次分明、立体交叉的沟通交流机制,满足了二级公司与电厂、厂内决策层与实施层等各层次创建者的沟通交流需求,取得了良好的效果。
第四招 :抓验收。按照“成熟一个、验收一个”、宁缺毋滥的原则,把好创建验收关,确保通过验收的电厂名副其实。集团公司逐年提高创建标准,及时将创建的新经验、新成果提炼吸收到标准中来,并加强已通过的电厂的复验管理,实现动态创建。针对查评提出的问题,实行整改台账和销号管理,每月跟踪整改进展,做到了管理闭环。
5问:“创标”有哪些收获?
经过三年的努力,集团公司累计已有 53家燃煤电厂通过了验收,占全部燃煤电厂的 54% ;其中股份公司覆盖了 36家电厂的 92%,陕西、甘肃、宁夏、云南公司率先实现了全覆盖目标
总体而言,创建工作夯实了燃料管理基础,集团公司的燃料工作在三个层次上得到了加强和提升。对外,增强了入厂煤验收的公信力,树立了华能品牌,为推动到厂验收、开发竞争力强的优质煤炭资源、推行燃料现货招标采购等工作提供了条件和保障。对内,有效堵塞了各环节的“跑冒滴漏”,以提升电量市场竞争能力为中心,打破部门壁垒,形成管理合力,主动向管理要效益。对人,坚持以人为本,改善劳动环境,防控舞弊等风险,将人从简单重复劳动和舞弊风险环境中解放和保护起来,激发了燃料从业人员的创新热情。具体有七大成果 :
管理体制机制初步理顺。通过推行“1+3”(一个领导小组 +三个工作小组)燃料管理体制,多部门联动、经济煤种认定、配煤掺烧后评价等管理机制,以综合效益最大化为导向,将各环节整合起来,形成合力。邯峰、上安等电厂还在价值工程的深化应用上下功夫,开发燃煤发电成本可视化系统,将燃料从入厂、耗用到排放各环节的成本量化,形成了独特的燃料全过程价值检测模式,为寻找最优采购结构和改进管理提供了科学依据。
信息化水平持续提升。将信息化平台定位为燃料管理的支撑性平台,把实时数据采集、全过程管理、数字化煤场、采制化条码、电子监控系统、指纹门禁或人脸识别、卫星定位等功能集成到统一平台上,实现了全过程实时在线管理 ;入厂、入炉计量与化验数据实现了自动采集和“不落地”传输 ;对厂侧燃料管理信息系统与 SAP系统进行无缝集成 ,将主要流程固化到系统中,实现了结算单据及燃料日报的自动生成 ;对矿发或装港(水尺)、入厂、入炉等环节的检斤数据进行自动比对,建立偏差处理机制,实现了闭环管理。股份公司还建成投运了“运营中心”,实时收集基层电厂的燃料数据,将电厂的经营情况实时动态化、数字化、可视化。
燃料管理标杆电厂创建工作交流会人员参观铜川照金电厂监管中心
风险防控体系日臻完备。廉洁风险防控是燃料管理工作的难点,创建中按照“全过程管控、重点监管、技防为主、人防补充”的原则构建防控体系,把从矿点到入炉燃烧的全过程纳入防控体系,对重要敏感部位实施指纹或人脸识别门禁、无死角实时监控。实现了样品打包封存,对样品输送线路及车辆内部进行实时监控,轨道衡、汽车衡、采样室等实行无人值守,并充实监控室的力量、发挥监督检查等人防措施的作用,构建了严密的防控体系。铜川电厂开发的派车系统将管理延伸到了矿点,与厂内的自动指定汽车衡和采样机、自动采样、自动打包、煤场监卸等措施结合起来,有效破解了汽车煤管理难题。珞璜、白杨河等电厂实行重点部位的远程双人双锁控制及作业通报许可制度。
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