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严控漏洞
有着多年一线生产管理经验的姜朝兴初到七台河便发现电厂管理的混乱。
“火电厂的经济案件中,除了领导之外,下面基本上是物资燃料采购出事。火电厂的燃料成本占总成本的70%,燃料管理的好坏,直接关系到企业能否盈利。”姜朝兴首先就从燃料采购环节入手,改革旧的采购体系。
结合多年的管理经验和七台河发电有限公司的情况,姜朝兴到任后就开始推行燃料管理的四个分离:采购与验收分离、采样与制样分离、入厂与入炉分离、管理与监督分离,形成各个环节互相监督,互相制约的管理机制。
七台河公司燃料管理部主任王春仲告诉《英才》记者:“在细节上,七台河的抽检样品,都被装在统一的检验罐里,从外观上根本无法区分是哪个矿采购的煤,只有一个条形码可以区分不同矿,不同批次的煤。测试前先扫描条形码,而整个采样验收的环节全部有摄像监控,热值化验结果谁也改不了,这种‘阳光化操作’基本杜绝了以前虚报热值,生产和采购老打架的问题。”
在前三个分离的基础上,七台河公司还实行了管理和监督分离,单独成立监察审计部,“每一批次的煤入炉都会形成一个热值点,所有的热值点连起来就是热值曲线,然后我们会设置一个警戒值,过高或者过低,我们都会进行抽样,热值高本来是好的,但我们怕是虚高,也要进行抽样”,姜朝兴介绍说。
在采访中,记者还了解到:在七台河有一个规定,不允许买中间商的煤。据估算,这一规定每年能节省燃料成本约1亿元。
“同样价格的煤,二道贩子卖给你他能赚到钱吗?只有掺假,只有投机倒把才能满足他们扭曲的利益。所以,我们坚决剔除二道贩子,不要跟我说价格低,这跟我没有关系。”姜朝兴说。
燃料管理的流程改造之后,七台河公司推进了以全员绩效考核、全面责任管理为主要内容的“两全”管理模式,将绩效考核结果与员工收入分配、员工岗位变动相挂钩,员工绩效收入占员工总收入的60%以上,绩效成绩占竞聘上岗成绩的40%。
王春仲曾因一次失误成为第一个被撤职的中层技术人员,但后来他又通过自己的努力,成为了企业的中层管理者。他告诉《英才》记者:“改变一个企业,一把手的文化特别重要,当时的情况如果你没有威慑力,不能震慑他人,大家可能都会暗地里操作。”
内部管理水平的提升对于七台河公司的扭亏奠定了坚实基础,更为重要的是这种变化经过若干年的积累,已经潜移默化地改变了公司员工的思想意识,形成了一种企业的文化。
财务部主任王永琴是一位老员工,她告诉记者:“别人感觉七台河各方面管理都上去了,但在我看来这就像班级和老师的关系。老师提出更高的要求,学生必须高标准去做。一个企业,如果没有人要求,我都不知道我的目标是什么。”
王永琴的话很容易令人联想到本文开头刘顺达为自己确立的长跑目标,可能作为基层管理者的王永琴很难有与集团董事长亲自对话的机会,但是这种呼应却让人感到一种潜在的默契。
刘顺达把七台河公司的成功概括为十六个字:“设岗定责、对标定位、夺旗争先、升级晋档”,这是全国创先争优活动的基本经验,也是大唐集团推进全员绩效考核、全面责任管理为主要内容的“两全”管理模式的核心思想。
作为改革的亲历者,姜朝兴认为内控改革的时机也很重要,“2007年还是买方市场,那个时机是最好的,因为我想买谁的煤就买谁的煤”。但是2008年之后,小矿都被关停,同时经济又在以能源高度付出的方式高速发展,2008年煤炭市场一下就开始转向,从那时开始,七台河经历了一个很痛苦的阶段,“一是买不到煤,二是煤价疯狂上涨,当时我们二期投产,一吨口粮(计划合同煤)都没有。”于是,七台河公司开始思考开拓煤源。
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