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“捏合”而成的大国企
山能的出生可谓姗姗来迟,“天时地利都不占优”。
彼时,煤老板们退出江湖,全国的煤炭大整合已告一段落,开滦、冀中、山西煤销、河南煤化等大批先期组建的煤炭巨头已进入发展快车道;同时,内蒙古、新疆等全国优质煤炭资源已经历数轮“跑马圈地”,要获取剩余区块和资源难上加难。
现实的难题还在于,山西、河北等各地煤炭企业的整合重组基本是以一个企业主体兼并吸收而成,打破成规重新组建的只有山东和黑龙江。这意味着重组的成本更高,管理更加复杂。
2010年深秋,兖矿集团战略研究院院长牛克洪受邀从兖矿总部邹城市赶到济南。而后整整一年,他一头扎进济南的办公室,全程参与山能组建前后初步的战略研究和规划。
牛克洪与卜昌森相识多年,在他印象里,刚过知天命之年的卜昌森“年轻、思路开阔,决断力强,像矿工一样能吃苦”。
山能组建后面临的最核心挑战,是其战略规划和组织机制能否咬合住变化中的产业生态和未来大势。
煤炭产业的竞争已非一城一池的得失,在卜昌森看来,竞争的关键在于构建组织机制,并整合各种资源创造出新价值,而非掠夺式地从既有的商业蛋糕中坐享其成。
山能成立第一年,卜昌森做了三件事:制定战略,明确2015年实现营收2700亿元,成为国际化公司;完善四大板块的产业布局,包括传统和新兴能源、装备制造、煤化工和现代服务业;在内部管理和商业模式创新方面不遗余力。
2012年7月,山能入列世界500强后提出了“能源综合解决方案供应商”的最新定位。
在接受记者采访时,华彩咨询集团总裁白万纲认为,作为借行政之手“捏合”而成的大型国企,如果只是戴着一顶“山能”的帽子,六家企业仍是各自为政,那么这样的整合便没有意义,甚至会逐渐阻碍每个企业的积极性,类似的事例在全国已有不少。
山能权属的六大集团都有数十年甚至上百年的历史,不管采取何种模式整合,都会涉及利益调整,各种摩擦和意见相悖也在所难免。新组建的山能,如何从产权合一的“物理反应”,向融合发展的“化学反应”递进?
2012年,在一次全国煤炭系统的内部会议上,来自各省的煤企领导共同做了相关企业整合的问卷调查,结果超过60%的人对自身企业的整合效果“不是很满意”。
为何如此之难?白万纲认为,主要是源于产业自身特点和历史遗留。每个煤炭企业都可以算是一个自成一统的小社会,有自己的医院、学校,甚至安警,退休离休职工多,社会负担重。
此外,煤炭整合基本由行政力量主导,整合过程中,“资产不论好坏,企业都得接着”。再者,一些集团公司对权属企业的人事并无任免权,这也可能影响整合的进度和效果。
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