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两年来,山能频频与跨国巨头密切接触:收购澳大利亚RCI上市公司,获取40亿吨的资源储量;在加拿大收购拥有71亿吨主焦煤资源的马鹿河煤田,并进入开发运作;缅甸的油页岩项目正在推进;在泰国规划生产能力20万吨/年天然橡胶的一期工程已经投产。
此外,“搭建走向海外的新平台”也被卜昌森视为全球策略中极其紧迫的工作,山能已在香港成立了宏锦国际,新加坡公司也成立在即。
推进主业整体上市
对于当前煤炭产业的低迷,卜昌森认为主要有两大压力,一是市场下行压力,二是煤炭企业的开采成本、资金成本的上行压力。
煤炭市场正面临“内外夹击”的困境。国内未来三年是煤炭产能集中释放期,供过于求的形势更加严峻。而进口煤炭未来也会对国内市场形成更大的挤压。
在买方市场下,占有资源的优劣、生产效率的高低、成本控制的好坏已不是“赚多赚少”的问题,而是“决定生死”的问题。
有专家曾呼吁煤企减产保价,大家一起“抱团取暖”。“提法是善意的,但不可能指望煤企之间真的能够抱团取暖,实际上大家都希望对手少取煤,自己多取煤,这也是市场的本质属性;企业家可以做慈善家,但在市场竞争中,企业无法做慈善。”卜昌森说。
煤炭产业正由投资驱动进入创新驱动阶段。对此业内已成共识,卜昌森认为,通过技术和商业模式创新,向客户提供更加高效、便捷、多元的增值服务,将成为提高市场竞争力的核心手段。
2012年,7家亿吨级企业产量12.3亿吨,占全国33.7%,46家过千万吨的煤炭企业产量26.1亿吨,占全国71.5%。
“强者愈强,弱者愈弱,下一步市场竞争将主要集中在大型煤炭集团间展开,竞争将更持久、更残酷”。卜昌森告诉记者,过去,煤炭产业主要由政府主导;未来,由市场主导的跨区域、跨行业的整合将可能越来越密集,产业竞争将逐渐进入“寡头时代”。
产业春天似乎遥遥无期。“喊了许久‘狼来了’,这次,‘狼’真的来了”,“猫冬”虽可保身,但卜昌森更希望主动出击:传统能源产业不是夕阳产业的代名词,通过创新和“绿煤”战略,改变煤炭生产、运输和利用的方式,传统产业也可以做得很现代。
过去的一年里,除了深化商业模式创新,山能通过“合并同类项”,对装备制造、电力、物流、技术服务、教育培训、医疗卫生等产业进行整合重组。
在明确困局之下的发展思路后,卜昌森准备在抓好主业外,继续跟踪页岩气产业发展,另一方面加快退出小火电、盐化工、电解铝以及井型小、高额灾害亏损矿井。而新建的矿井,除煤炭生产和必需的辅助业务以外,山能要求洗煤厂、机修厂等非核心业务采取租赁经营等市场化手段外包管理。同时,加强与五大电力、中化等巨头的深度合作。
还有一件让卜昌森牵肠挂肚的大事:争取在3—5年的时间里,推进集团主业整体上市,“如果没有资本运作平台做支撑,集团未来的发展将受到严重制约,我们正在与中介公司进行接触,今后将更多运用资本运营的手段,推进企业的现代化、国际化进程”。
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