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国务院国资委研究中心竞争力研究部部长许保利告诉记者,过去大型煤企组织形式的变革主要有两种方式:一是只保留集团公司一级法人,取消集团其他企业的独立法人资格,然后剥离没有竞争力的业务,并对保留的业务进行同类项合并;二是继续保留各企业的法人地位,将分散在不同企业中的同类业务合并到一起,组成业务单元,并让其成为直接面向市场独立经营的单位。法人企业不再作为独立的经营主体,但集中经营的同类业务依然归属原来的法人企业进行核算。
“第一种方式相对激烈,这种调整会遇到很多不好解决的问题,特别是容易在变革初期出现更多摩擦”。许保利分析,山能的整合方式更接近第二种,“这种模式在减少摩擦、不影响规模优势的同时,也能更快地发挥协同效应”。
卜昌森用“收放有度”描述山能的融合模式:集团不当“婆婆”,不过多地干涉六大权属企业生产经营的自主权;不吃“大锅饭”,各权属企业仍是独立的市场主体,自主经营、自负盈亏。集团则定位为战略、资本运营和人力资源管理中心,以根本、长远和导向性的宏观管理为主;子公司及下属单位则是利润、成本和生产经营中心,负责抓运营和保安全。
对于总部机构建设,山能追求精干和效率。卜昌森告诉记者,集团总部筹备期仅有3人。组建之初,一次性招聘了83名具有世界500强工作经历和国际化背景的人才,后来又面向全球招聘了25名复合人才,现在集团总部员工超过了200名。
规模进化论
山东煤炭的保有探明储量只占全国的2%,产量占5%,消耗却占10%,剩余经济可采储量不足40亿吨,“三下”压覆资源占58%,以山东的生产能力,只能维持20年。
牛克洪告诉记者,山能成立前,山东省的煤炭资源战略已到了非变不可的临界点。
事实上,山能的权属企业之一淄矿集团在十年前便率先出省,在陕西亭南掘到省外的第一桶煤。而后,新矿、临矿等企业也迈出了外省开发的步伐。但在各路能源大鳄和当地企业的双重夹击下,单个外地企业想要在西部拿矿占资源越来越难,“花费多却拿不到优质资源也是常事”。
此时,山能组建后的规模优势及话语权的提升便凸显出来。特别是在进入世界500强后,卜昌森明显感受到了整合带来的影响力变化:“500强本身就是个品牌,意味着进入一个新平台,有利于从全球范围整合资源,加快发展。以前出去,一般是副市长接见,现在出去,会见的官员级别提高了。这种现象背后的实质,是我们的投资能力和话语权增强了”。
有件事让卜昌森至今记忆犹新。5年前,枣矿看上了内蒙古呼伦贝尔市一处煤炭资源,多次拜访寻求合作未果。枣矿了解到,由于冬季温度经常在零下30多摄氏度,当地政府一直为解决居民的取暖问题而犯愁,便主动承包了供暖工程,在不增加取暖费的前提下,保证了居民室内温度超过20摄氏度。这事让当地领导和居民颇受触动。
两年后,当地政府主动提出划拨出一片资源给枣矿集团,一位市领导说:“山东人好我们知道,但我们这块资源太大,你们现在的能力有限,所以只能给一小块。”山能组建后,再去与当地政府协商,对方爽快回复,“把整块煤田交给你们,我们放心”。
“主攻蒙宁,加快晋陕,推进云贵,突破新疆,进军国外”这句极具军事化特色的战略术语引导了山能开发省外境外煤炭资源的整体策略。目前,山能已在新疆、内蒙古、宁夏等11个省(区)取得62个煤矿项目,煤炭地质储量400多亿吨。
针对集团外部矿企区域广、运营单位多的实际情况,山东能源集团先后成立内蒙古和贵州两大区域公司,对外统一以“山东能源”名义协调地方关系,对内统一规模矿区建设,改变各自为战、无序竞争的局面,从而也降低了省外资源开发的各种成本。
山能的另一大协同举措,是对产品实行集中供销管理,大宗物资也实行集中采购,以提升话语权和议价能力。
此外,集团成立后便开始对各单位的账户进行有序清理,建立集团资金管理中心,将资金预算、结算、调度、监控、融资纳入统一管控。卜昌森透露,下一步将成立专门的财务公司打理集团财务。
除了将战略、资源和产品理顺,卜昌森也不忘补上“国际化”这个外延战略中极其重要的一课。
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