华锐惊变：尉文渊当场手写辞呈净身出户-第4页-北极星风力发电网

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尉文渊最先瞄准的是华锐的组织结构。当时，外界指责华锐高额的存货。实际情况是，2011年的上百亿库存还只是账面的库存，在供应商处还有一部分按合同生产后没有收货入库的。尉文渊认为，如果有好的供应链管理、好的资产管理，存货不应该有这么多，这背后反映的是华锐管理的紊乱，内部机构林立，存货管理、人员管控等，不是一般的乱。

上任第一个月，他大幅度精简、压缩、合并部门，把华锐27个部门压缩为9个部门。在管理体制上也做了调整。原来的华锐是北京集团总部直接垂直管理一线，每个部门相互割裂，部门协同非常困难。华锐在全国各地、海外，有近50个分子公司，无论总部发号施令还是一线汇报情况，这种高度集成的方式使得公司内部信息传递、工作效率极其低下。

尉文渊则要把一个大华锐打造成若干个具有完全独立功能的市场主体。他把部门大量权力下放，包括人权、财权、供应管理、日常生产等全都下放，意图让各个子公司独立经营，自负盈亏。同时按区域设立大区公司，大区公司往往是生产基地、客服现场、物资管理的一个集散地，以此为分散的核心，代替北京总部。

尉文渊认为，华锐要坚持利润导向，总部对子公司赋予必要的资源配置，子公司需要考虑如何控制成本创造收入。

组织变革外，裁员和降低成本是尉文渊变革的另一个核心。“华锐下一步能不能成功，成本控制和费用控制非常重要。”多年的财务投资生涯，让尉文渊在管理公司时尤其重视财务指标和成本。

而在华锐，部门的精简意味着人员必须减少。2012年底，尉文渊开始大规模裁员。根据尉文渊给出的数字，到其离开的时候，华锐员工总数由4000多人减少至1600多人，裁员规模超过50%。这种激进的措施，引发了中层尤其是普通一线员工的反弹，期间不少员工曾打着条幅到华锐办公大楼抗议。

尉文渊则显示出固执与坚持的一面。“恨就恨呗，我什么也不怕，完全是为了企业发展。”尉文渊认为，在市场繁荣的时候，华锐的利润来得多且容易，而现在的华锐是个庞大而虚弱的躯体。“华锐去年一年光人力资源的支出就四个多亿，当年毛利额才一亿多。”他说，改革后今年会下降50%左右，差旅费用去年一年花了4500万，2013年估计不会超过1500万。

通过人员精简、流程重组等措施，华锐风电在北京文化大厦的办公面积由近16000平方米缩减至6000平方米。甚至连办公室里的盆景也被大量撤掉，这部分费用由以前的每月几万元降低到2000元。为了节约纸张，原本不用电脑的尉文渊到华锐后现学了Word，用电脑看邮件。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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