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北美油气淘金 中国民企“北美梦”的必要课程

2013-12-12 09:51来源:《能源》 武魏楠 王晓夏关键词:天然气开发美国能源企业收藏点赞

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如同美都所聘请的第三方石油咨询公司对伍德拜恩艾克森有限公司在德克萨斯州油田储量的评估报告称,拥有2258万桶原油及153亿立方英尺天然气的探明储量,但美都是否有足够的专业能力来判断这一结果的正确性,以及评价自己在什么样的成本水平开采出多大份额的油气资源,而这些都是控制风险,避免溢价收购的关键所在。

“在这些问题背后,民营资本需要回答一个问题,就是你的战略是什么?你的定位是什么?你的优势在什么地方?”王震对记者说道。

在这一问题背后,隐藏着国际石油公司最关键的能力——整合能力,即便对于一体化作业能力很强的中国国家石油公司而言,也需要对内部资源进行整合。石油公司的运营就是基于油气专业技术和特殊商业模式的背景下,对资本、人、技术进行有机的整合,而整合的基础就是专业化的公司管理团队。

以中石油为例,尽管集团公司层面将所有精锐组建了海外勘探开发公司(CNODC),但在海外具体项目中依然要协调抽调国内各专业公司的技术力量辅助海外项目。对于国际石油公司而言,就需要协调和借助各种外部力量完成项目作业。

美都接手伍德拜恩艾克森后,未来将在鹰福特地区(EagleFord)地区进行作业,尽管这里云集了各种专业化的油田服务机构,如何整合各种力量,实现成本优化,依然是一个复杂的系统工程。

抛开长远的整合运营能力不谈,单就收购后的整合和融合就是一道摆在民营资本面前的大问题。有能力购买不等于有能力消化,在“张大嘴”吃进的同时更要求有“好肠胃”消化,才能达到1+1>2的整合效应。

据麦肯锡统计,全球大概有70%的收购是不成功的,其中绝大多数的收购失败是由于整合不成功导致。美国国际商务学者戴维˙A˙里克斯在《企业经营失败案例分析》中同样提到:“凡是跨国公司的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”

北美跨国经营管理最重要的是跨文化管理,“走出去”既要经营资产,更要经营文化。企业管理已不仅是针对生产流程的全面控制,更是对产业价值的深度挖掘;不仅是围绕员工行为的有效规范,更是对企业文化的全新塑造。

这也就是所谓的“三分并购、七分整合”。

“中国工人工作效率更高、更努力、更全面。但是他不会在一个岗位一直做下去。比如今年在打井队工作,明天在地震,后天在采油。老外员工学的很窄,做的也很窄。他一生就是干这么很窄的一个面的工作。这样,他就会对这个方面特别精通。时间久了,一个企业在这个方面自然就有了优于其他企业的优势。”在评价手下中西方雇员的差异时,龚家龙这样评论道。

与之相对应的是西方企业文化中,员工的高度专业化和职业化。一天八小时,一周五天的工作日,是雷打不动的铁律。这也让很多企业家们由衷地感慨“中国企业员工的工作效率着实是远远大于西方员工。”但是另一方面,西方员工的“术业专攻”却又让企业家们感到了现代企业制度对于企业长远发展的基础作用。

对员工进行持续的培训与开发,尊重员工的独特性、差异性和创造性。这几乎是世界最强的石油公司在人力资源管理上的共同点。而对员工差异性、独特性和自我实现追求的真正理解和尊重正是中国企业最为缺乏的关键因素,也是中国民营资本北美试水的最大的短板。

习惯性要求员工保存统一,习惯性灌输“以公司为家”的中方管理层,如何驾驭职业化程度高、技术水平一流,但恪守法律和规则,差异化明显的北美本地员工依然是道难题,想要让两种不同文化背景下的员工很好的组合在一起而这也是中国民营资本成功整合被收购公司的关键所在。

“你要保留当地的企业文化,要融入他的企业文化,这个是最难的。”尽管长联石油的收购早已收官,但龚家龙依然如此感慨。而这也是民营资本驾驭北美石油公司必须逾越的一道坎儿。

“我们有两支本土团队,我们用一支去管理另一支。”面对记者的追问,廖勇在介绍北美公司运营状况时,粗略地轻轻带了过去。显然,整合的挑战对于美都而言才刚刚开始。

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