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135岁煤炭巨头的商办基因

2013-09-10 10:41来源:《英才》关键词:煤炭企业煤炭行业开滦集团收藏点赞

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一字之差

虽然开滦2007年的营收和利润都超额完成了河北省国资委的考核指标,但其瓶颈却隐藏在数据之外:开采了130多年的开滦正一步步逼近资源的临界点,后续发展乏力。

开滦在解放前开采的5座煤矿中,已有4座由于资源匮乏、经营亏损或破产或重组。唐山区域煤炭可采储量大幅减少,“大本营”唐山矿区实际可采储量一度下降到不足10亿吨。如果按年产2500万吨的生产规模发掘,整个唐山区域储量还可采不到20年。这与山西、内蒙等一些大型煤炭企业动辄百亿吨,甚至几百亿吨的可采储量相比,毫无优势可言。

此外,矿区地质条件复杂,成本支出居高不下。煤矿有一个规律,采深越大,瓦斯越高,温度越高,涌水量也越大。一般情况下,采深增加100米,吨煤开采涌水量增加一吨,地温要增加一度,成本相应增加。矿井里的运输距离也会影响成本的增减。行业分析师透露,通常来讲,一般矿井的工作面运输距离是2公里,但开滦不少工作面运输远大于这个距离,井下单翼最远运输距离甚至超过9公里,“仅这一项,开滦就比同类型矿井成本高出很多。”

对企业效益的直接影响,还源于煤的品种和质量。开滦的煤种好,品类丰富,但是煤质差,原煤灰分高达40%,动力煤发热量仅为3500大卡左右。精煤回收率仅有36%,而全国精煤回收率在58%左右。行情好的时候,神华集团的动力煤最高能卖到850多元,但开滦的价格却只有神华的三分之一多,差距不是一星半点。

虽然资源禀赋远逊很多同行,但主管部门还是会产生这样的疑问:规模差不多的煤炭企业,一年的利润能做到50多个亿,你们开滦的利润怎么才15亿左右?

主管领导曾专门到开滦找张文学“了解情况”,张文学一项一项仔细地给领导们算了几笔账。

两个小时的“工作汇报”后,几个领导都不吭声了,“主管领导后来没再找我算类似的账,完全理解和支持开滦的发展”。

除却资源禀赋,企业外部环境的剧变也给开滦带来冲击。

2008年左右,一场由政府主导,大型煤企作为兼并主体或重组主体的产业整合风潮由山西发轫,其后迅速刮遍陕西、河南、安徽、贵州乃至山东等产煤省市。两轮疾风劲草的整合过后,传统意义的“煤老板”退出历史舞台,行业进入“大矿时代”,而数年后终成寡头竞争的格局。

如果不求变,开滦很可能被众多对手挤向边缘,甚至淘汰。

到了2007年,转型仍无明显起色,其在中国500强的榜单上连退30位。“一业独大”和非煤产业发展缓慢的问题始终没能解决;15万在职和离退休职工的吃饭问题、矿区内50多万人的社会稳定问题等等,都让开滦感觉愈发困顿。

都说“新官上任三把火”,但在开滦员工的记忆里,初到开滦的张文学没有急于发表自己的观点。摸底基层、详细研读开滦过去十年财务报表,张文学先把企业从头到尾梳理了一遍,并且进行了各种可能的定量和可行性计算分析。

经过两月沉淀,张文学在半年工作会议上亮出了《开滦集团2008—2010年及“十二五”发展战略规划》,提出要“以煤炭产业为基础,大力发展煤化工、现代物流、装备制造、文化旅游与房地产、节能环保五大产业的‘一基五线’战略布局”。

表面看,这与过去“以煤炭为主,产业链发展”的思路差别不大,但一字之差,天壤之别。“以煤为基础,不是不搞煤也不是否定煤,而是立足煤,延伸产业链,跳出以煤为主对企业的掣肘。”整体思路上,张文学将原来的“做精做强”改成了“做大做强”,“先做大,再雕刻。”其目标是“十一五”末煤炭产量5000万吨、营业收入达到500亿元;“十二五”末煤炭产量1亿吨,营收1000亿元。

新战略的目标与开滦当时的经济状况形成了强烈的反差,质疑声不少,甚至有位老员工讲“开滦来了个吹牛的”。面对议论和质疑,张文学不为所动,因为他已经有了全盘计划,而做大的第一步就是搞活物流。

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